g），从华东区调任商品部总监的杜博华（Loic Dubois），从商品部总监调任华东区区经理的苏雷（Bruno Soulet）等人的心情是复杂的。自己打下来的江山能发展到现在这个规模当然喜人，但一朝天子一朝臣这一中国封建王朝的规律在家乐福这样的跨国公司似乎照样适用。大家习惯了官汉仁兄弟般的亲和，对施荣乐感到陌生。随着新人的不断加入，和施对他在台湾培养的一批台湾人的举贤不避亲地重用提拔，让人真正感到家乐福中国区正在经历改朝换代。
然而，踌躇满志的施荣乐发动的改朝换代的努力由于普美德斯和家乐福的合并而变得复杂了。普美德斯原中国区人员的并入和他们身后代表的家乐福的另一个家族的利益增加了许多不确定因素。这之前，唯一可以对施荣乐构成威胁的是雄心勃勃、年轻气盛的杜博华。显然，施的到来是杜所不愿意看到的，是他不愿意承认的现实。施对杜是忍让的，有所顾忌的，丝毫看不出我所期待的强硬姿态，甚至在许多方面还不如官汉仁的果断。让杜执掌位高权重的商品部也许是一个具有安抚性质的安排，也许是为了架空杜在自己华东区的权力的围魏救赵之计。在我看来，有自己的恩师亚洲区总裁布瑞礼的支持，施荣乐应该可以放手与杜的博弈，尽快树立自己在中国区的权威，才能有效地实施分权向集权的转变，从而让家乐福有足够的精力去应付外来的挑战。
十字路口（2）
根据施的新政，家乐福总部急剧膨胀到了200多人，商品部的机构重新做了调整，并增加了公关部、人事部和市场部。总部职能部门增加到了九个也就是：发展部、公关部、工程部、招商部、财务部、人事部、市场部、咨讯部、商品部。商品部的重组中，最引人注目的是增加了生意发展部（BDD； Business Development Division）和销售发展部（SDD，Sales Development Division），BDD的主要职能是销售数据的采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入等；SDD则负责市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。显然，这两个部门的设立是为了加强对供应商的研究，增加与供应商谈判的筹码。同时，对新产品进行跟踪分析，并进一步统筹排面和品类的管理。商品部的调整是家乐福中国试图从分权走向集权的标志。
在1999年全球店长会议上，集团董事局主席伯纳德在其主题发言中提出为了应对全球零售业的竞争，家乐福必须充分重视信息技术的运用，家乐福要实现自己的目标就必须从分权向适当集权过度。他向全球的店长们发出了极为强硬的信息，如果有谁不能接受这个变化，那就请他走人。家乐福一直视店长为公司业务的基石，店长向来被赋予了非常大的权力和责任。伯纳德说这些话是需要巨大勇气的，因为它意味着颠覆半个世纪来家乐福一直奉行的经营哲学，同时，它也意味向沃尔玛的管理思想靠拢，这等于说，家乐福的管理方式落后了，应该向世界零售业的先进代表沃尔玛学习，这对骄傲的法国人来说无疑是一个心理上的打击。
施荣乐在台湾就已经尝试收回了店长的很多权力，作为国别总裁，他是集权论的信奉者。并非如媒体宣传的那样一直努力扩大店长的权力。更何况，家乐福正处于多事之秋，中央将清理整顿的风声越来越紧，施荣乐深知，只有加强总部的控制才能避免发生诸如食品质量卫生的问题，改善与供应商日益恶化的关系以及减少门店与顾客的冲突，改善家乐福在公众面前的形象。
但是，普家合并让原已复杂的局势更加难以预测。从权力平衡的大局出发，施不得不接受原普美德斯中国区的总裁陈耀东作为其副手，出任中国区副总裁一职的安排。设立这个职位是家乐福中国历史上破天荒第一次。陈将负责发展、工程、公关、资讯等职能部门。如此一来，前有陈耀东执掌关键的业务前端，后有杜博华手握重兵的商品部，再加上原中国区各地诸侯的掣肘，事实上，施荣乐新政注定将胎死腹中，而其后长达两年开店受阻的阴影一直伴随其左右，左冲右突，还是摆脱不了多舛的命运，正印证了中国的古语，只有时势才能造英雄。
大会上我做了关于中国区公共关系战略的全面阐述，这也是家乐福中国第一次将公共关系提高了前所未有的高度。这次发言是应施荣乐的要求做的，我明白他的意思，是希望我通过这次会议开始重建家乐福的公共关系系统。但是，我心里很清楚，家乐福将面临的问题是其体制造成的，长期积累下来的，普家合并在关键的时刻削弱了施的权威，家乐福再次面临十字路口的艰难选择。书包 网 。 想看书来
十字路口（3）
说实在，每当看着在经历了千辛万苦后开出的一个个家乐福店的时候，我就好像看见了自己的孩子呱呱落地，尽管这些孩子不属于我。每当我看见那些欢天喜地在店里忙碌的家乐福人和后来变得越来越趾高气扬的家乐福管理层，我就想他们是否知道这些店是经历了多少曲折艰辛开出来的。家乐福在华的第一代做得很辛苦，但在一起工作的时光却又是最让人留恋的。很多年后，我看到曾经和我一条战壕奋斗的同事，历任家乐福创益佳店店长、北方区经理和华南区经理，后被李嘉诚挖去做百佳中国区董事总经理的冯砚祖在接受采访时说的话深有同感。他说最初他在中国遇到的一切都很清晰，一切都值得回味。虽然当初艰苦，可是如果可以选择，他宁愿回到最初的经验，可惜这种机会不会再有第二次，因为“当初的开拓不是每个人都能经历的，中国也不可能回到1996年的中国。”
官汉仁的辞职让我感到了一种无奈中的惆怅。说实话，选择施荣乐接替官汉仁的决定也许是正确的。发展到现在这个阶段，家乐福需要的是一个逻辑思维缜密，能镇得住八方诸侯的人。而施曾做过门店店长、区经理、财务和人事总监，又在台湾做过这么多年的总裁，他应该是家乐福国别总裁的合适人选。而且，施向来非常重视本土化，对于我应该也不会有太多的戒心。
就在此次会议前的一个星期，我前往南京再次与物美创始人、董事长张文中会面。也就是在这次会面时，我第一次见到了田源。当时，同样一身书生气，戴着近视眼镜的田源的名气要比张文中大得多，被称为“中国期货教父”的田源曾是张文中在国务院发展研究中心的同事，但当张还只是一般工作人员时，田源已是副司局干部。1992年田源在当时的物资部任对外经济合作司司长，同年，由物资部直属物资流通企业合并组建了中国诚通集团，田源创建了中国期货业的老大——中国国际期货公司。次年1993年，物资部、商业部合并为国内贸易部，田源从1997年起出任诚通的董事长，一直到2002年。会面的地方是一个非常不起眼的酒店，有点儿像政府招待所，就在这个酒店里我和张达成了加盟物美的初步协议。
张文中勾画的物美的远大前景非常动人，他雄心勃勃，他的目标是把物美建成百年老店，要做中国的沃尔玛或好事多。但像中国当时的其他零售商一样，物美开的都是2000平方米以下的传统超市，缺乏最具竞争力的大型综合超市业态，也就是俗称的大卖场。而大卖场却是外资进入中国采用的最主要的业态。物美没有雄厚的资金实力，由于历史上重工轻商的观念，中国的商业企业，不管是国营还是民营，都没有大财团在后面支持，所以中国传统上最主要的业态就是以代销联营为主的百货店，中国本土后来发展起来的家电连锁也承袭了这一经营模式。经营大卖场投资巨大，整套经营管理的方法都在外资手中，但张文中清楚的意识到，这一业态将在相当长时间内统治整个零售业，如果要实现建立零售王国的梦想，就必须在这个业态上有所突破。
当时，人们并不看好国美为代表的家电连锁，因为它的经营方式落后，和百货没有太大的区别，只是学会了家乐福的通道费做法，把利润做大了，但并不能创造足够大的现金流。其经营方式与国际上以百思买为代表的家电连锁巨头有本质的区别。事实上，后来国美苏宁的成功更大程度上受益于中国独特的银行体系，它们利用银行给予的短期信用保持了稳定的现金流，并通过疯狂开店来做大银行信用，把银行和自己绑在了一起，这和房地产商与银行的关系有异曲同工之妙。它们的赌注还不仅仅下在了开店上，中国内地从1999年开始的持续疯狂的房地产市场给国美苏宁们提供了另一个暴利的场所，通过零售门店放大的银行信用，在短短几年间它们在房地产市场完成了资本的几何级积累。而这期间，中国资本市场的发展又给了他们转嫁风险最好的出口。是中国独有的机遇造就了国美和苏宁，尽管它们的经营方式落后，但不管怎么说，胜者为王，它们统治了中国的家电市场，百思买也只能望洋兴叹，因为现在的国美苏宁已经不是1999年那时候的物美们了。书包 网 。 想看书来
十字路口（4）
而试图专心做零售的物美却没有那么运气，张文中并没有黄光裕那么幸运。专注让张失去了很多暴利的历史机遇，记得后来我和张在福州见到新华都的老板陈发树时他非常羡慕陈什么赚钱投什么的生意经，对需要极大耐心和毅力的零售业张文中似乎已经失去了以往的信心。其实，张文中和黄光裕都还是幸运的，因为在他们最难熬的时候，物美和国美都在香港上市了，募集的资金就像救命的血液输入了病入膏肓的身体。而几乎与张黄同时起步的天津家世界的杜厦就没那么幸运，上市搁浅最终迫使他将辛苦了一辈子的�