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棉花街店名听起来有点怪，但法国人倒挺喜欢，这个店的店长就是原来创益佳的店长格庸祥。自从德席蓉离开中国后，他一直在维尔亚手下干活，作为资历最深的店长，是华南区第二家店店长的当然人选。家乐福店长都有个“坏毛病”，就是喜欢追求个性。凭着自己的喜好，对场地改建提出各种合理和不合理的要求，这让负责发展和工程的我非常恼火。因为任何改动都是钱，而只要涉及钱就要与中方谈判，更大的问题是，店长们随意性很强，今天要求这么改，第二天早上一觉醒来可能就改主意了。当然，所有考虑是为了让顾客更方便，经营更有特色，但如此多的改动也是我所无法承受的。草创时期缺乏建店的必要程序是最大的原因。所以，我每天都要生活在各种各样的无休止的争吵中。幸亏直接面对这些店长的是区里的发展和工程经理，我出面，他们多少还是要给点面子，毕竟我是在官汉仁的隔壁办公。
经过一番艰难的努力，重庆的营业执照终于批下来了。格庸祥手下有四个法国人，其余7名部门主管来自中国台湾和深圳，加上普通员工，共有600多名。虽然磕磕碰碰，工程总算完成了。1998年元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业，开店那天人山人海，家乐福这个新生事物吸引了整个山城的眼球，65台收银机一字排开，场面蔚为壮观。 txt小说上传分享
直辖市诱惑（6）
下面是当时重庆媒体的记者对棉花街店开店盛况的描述。
重庆棉花街开张之日，可以用“盛况罕见”来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火暴的卖场，还是“家乐福”到中国后第一次遇见。8000平方米的商场内，有条不紊地排列着长达18公里的各式货架。好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。与传统商场开业情形相比较，“家乐福”买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。
的确，走进“家乐福”超市，顾客发现比其他超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是“挡不住的诱惑”！顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍“家乐福”想推销的每一种商品。
与普通超市不同的是，占卖场1／5面积的区域为食品现场加工贩卖柜台。员工身着制服，戴口罩和帽子现加工现出售。加上洁白的地面环境，一次性的保鲜包装和高档不锈钢设施、明亮的灯光等条件，卖场营造了顾客的购买欲。顾客可在保鲜柜内自由选择已做好的不同品种重量的西点、生熟肉食、水产、腌腊制品和时鲜水果蔬菜、速冻食品，带孩子的妇女可将儿童放在推车内随看随走，完全不用“左手一只鸡，右手一只鸭，背上还背着个小娃娃”，有了好心情自然会多瞧几眼。记者特意选择1月14日（星期三）下午3点这个不应是高峰的时间观察，65台收款机前平均等待结账人数在10人左右，收银小姐忙得满脸通红，应接不暇。生意做到这个程度，难怪会引来同行的抱怨。
“从棉花街店的投入来看，总体应该不会突破1000万元人民币，包括货架、扶梯、灯光和收银系统，”冠生园食品商场的金总告诉记者。与传统超市相比，“家乐福”卖场地面只是进行了魄防滑耐磨处理（涂料），没有一块昂贵的花岗石；墙面除不足1米高的护墙板外，连顶在内只是涂了白色普通涂料；顶部是成排悬挂在钢架上的日光灯；天花板纵横的管道和银色的空调排送气管完全暴露无遗（高空间和半空向下的光源使其消失在顾客视线外）。仅这8000平方米的吊顶就节约一大笔装潢开支。
记者的描述基本反映了当时的状况，只是说家乐福的投入不会突破1000万元人民币，则与实际情况大相径庭。一般来说，家乐福租赁的场地一般要投入5000多万元进行二次装修，购置设备和IT、防盗系统，有的店譬如上海的南方商城、北京马连道店和宁波的江东店等的投资都接近了7000万元。
当时还有不止一家媒体报道，家乐福棉花街店开业之初，曾放话5公里内不会再有商场存活，而这显然又是记者的神来之笔，因为同时负责媒体和政府关系的我一直设法使家乐福保持低调，是非躲还来不及，更不会把自己放在探照灯下去让人评说，引起太多的注意。
棉花街店的开张使家乐福的一只脚踏进了大西南，这具有标志性的一步既坚定了家乐福继续在西南扩张的决心，又使当地的消费者和政府亲身体验了现代化卖场的魅力，这为进军成都和开设重庆二店打下了良好的基础。
只要好场地，钱不是问题（1）
一天，官汉仁把我叫到他的办公室，“Richard［ri∫a：r］”，他一直都用他的法式英语这么称呼我。“我们的开店的速度还要加快”。我问他每年要开多少店，现在公司还在亏损，资金有保障吗？官胸有成竹地说，“只要是好场地，有多少开多少，钱不是问题，我只要给总部去个电话，马上就可以划过来，就这么简单”。
什么是好的场地？进入家乐福后我知道零售业有一个人所皆知的“圣经”。那是所谓的成功的三个关键因素，是什么呢？第一是地段，第二是地段，第三还是地段（Location；Location；Location）。这句“圣经”听起来有点故作神秘，其实有非常丰富的内涵。
之所以把场地的好坏提升到如此高度，首先是因为场地是稀缺资源，是不可改变的经营要素，而有意思的是，场地选择也是最容易犯错误的环节，这种错误往往是无法挽救的错误。
场地选择和谈判的过程也就是投资项目选择和投资分析的过程。谈判是否成功在很大程度上取决于对投资结果的把握性有多大。没有较为可靠的投资分析，仅靠经验判断，或只有投资分析而没有经验判断，都会增加谈判的难度，拉长决策的时间，增加项目选择的盲目性。问题是，由于存在太多的不确定因素和处于动态环境中，所以对一个场地未来经营的预测分析的困难非常大，且场地越大，不确定性因素越多，风险也越大。麦当劳只需要对步行5分钟内商圈作深入研究，而像家乐福这样的大卖场的研究范围要大到开车15分钟的商圈。
事实上，家乐福早期的选点决策主要还是依赖经验，一个场地的好坏，主要依赖管理层的判断。所以，在我作为家乐福发展总监任内开的26家店中，失败的例子也不少。我相信，尽管决策对经验的依赖性较大，但仍然要有一套相对科学的主要基于客观数据分析的评估体系来帮助减少犯错误的几率。同时，这种评估体系的建立至少可以横向比较各项目之间的优劣。
投资分析要依赖于一系列假设的经验数据，各公司经营能力不同，各卖场所处的环境和城市不同，这些假设的经验数据也会有所不同。所以，新建公司由于没有经验数据，或成熟的公司进入一个新的城市或区域，投资分析的难度会很大。因为较为准确的投资分析必须要有：①较为客观的各种反映经营能力的参数；②环境类似的参照物（类似地理位置和结构的店）。投资分析还需要与公司的发展战略，投资人的实力和赢利预期等因素相结合。对投资分析结果的判断在很大程度上是与上述因素相关联的。
家乐福总部有一个投资分析的工具，叫investment help，我们从1997年开始使用这套工具。亚洲区财务总监专门到北京来给我做了培训，然后再由我给其他发展经理和相关财务人员进行培训。这套工具在使用过程中也在不断的加以修正以符合中国实际状况。这是一套用Excel编制的程序，主要是用来对新项目进行财务评估。
要评估一个项目，首先要有一些重要的假设或预测。家乐福内部的投资分析的年限一般为十年，而主要指标假设，家乐福内部叫Key Assumption包括：①销售及其年增长幅度；②其他收入的预测；③毛利率和商业毛利率；④人力成本（对当地竞争对手的调查）；⑤营运成本；⑥投资预估；⑦通胀率，库存周转天数，供应商账期；⑧总部费用等。书包 网 。 想看书来
只要好场地，钱不是问题（2）
这些假设的确立过程反映了公司的经营战略和策略。一般来说，在进入一个新城市时，我们会把第一年的毛利率定的比较低，目的是能够通过低价策略获取尽可能多的市场份额。商业毛利率是销售毛利，其他营业收入和返佣费用收入的总和。而其中的其他营业收入主要就是通道费。商业毛利率内部的结构比例反映了公司的经营策略，事实上，在家乐福，销售毛利一直压得很低，而其他营业收入和返佣费用收入两项一直呈上升趋势。销售毛利是透明的，谁也瞒不了谁，但后两项是比较隐蔽的，也是非常有力的竞争武器。家乐福重视后两项的经营策略影响了中国整个零售行业，各零售商家纷纷效仿。
再譬如在这个分析工具中，所有各项经营要素都是以税后销售额的百分比来进行设定的，它有很深刻的内涵。首先，它表明，销售是第一位的，只有销售好，各项经营参数的数据才会比较好看；此外，各项费用和成本都是与销售挂钩的，只要销售好，那么费用和成本预算可以增加，市场营销预算和人力成本预算就会提高，而这又能进一步推动销售的增长，销售增长又能扩大费用预算，