新的顾客价值，也更加重视“核算意识”这一经营支柱。日航得以脱胎换骨。
这些话说起来容易，做起来何其艰难。想要做到这些，管理层的决心和全公司上下的配合是不可或缺的重要因素。
有人认为：“这次日航重生，通过采用《公司更生法》顺利清理了各种各样的负遗产，效果非常好。”这一点不可否认。但是，日航重生带来的成果远超于此。本书将着眼于超出重组计划的那部分收获，着重分析破产前后日航内部的变化，尤其是员工实际行动的变化。
本书由8个章节组成。第一章主要关注日航的破产和财务数据，第二章到第六章将在采访内容的基础上分析日航重组的过程。第七章着眼于日航今后需要面对的问题，第八章概括日航重组的关键。如果您更希望了解在重组的过程中，日航在生产第一线实际采取了哪些改革措施，请从第二章读起。
日本企业的经营环境十分严峻。在这种大环境之中，日航是怎样从根本上改变的？改革中的领导者和普通员工都有哪些想法，并采取了哪些行动？如果本书能够给您带来一点点启发，将会是笔者莫大的荣幸。
破产前的迷思
上一小节告诉我们，企业重组计划中一个没有事先预料到的因素，居然给日航带来了空前的利润。这个因素究竟是什么呢？为了弄明白这个问题，首先，我们需要了解并确认破产之前日航内部的状况。
“作为一个组织，可以说以前的日航连最基本的事情都没有做到。”
这是一位高管说的话。那么，破产前日航内部有哪些迷思呢？
永远屹立不倒的日本“民族的骄傲”——破产前的迷思1
在日航破产之前，有5个财年日航的集团总利润都是赤字。虽然财务数据公开发布，日航的员工也都可以看得到，但大家仍然欠缺企业危机感。
从1951年旧日航成立，到1953年日航正式成为日本国内唯一一家拥有国际航线定期航空运送业务执照的新公司，日航的成长已经成为日本经济繁荣的象征。许多员工都以成为日航的一员为骄傲。
“完全不在意经营环境的变化”，“幼稚地相信不管出什么事情日航都不会垮掉”，这是某些日航高层说的话。过去的日航乐观地相信，就算日航自身不发挥主观能动性，也必然会有外力来帮其改善经营环境。
此外，有其他高层还做了以下评论。
“日航好似披着日本国旗，是国家的骄傲。大家‘我们是第一’的意识很强，就连到了破产前的几天，还是不相信日航真的会破产。”
民族的骄傲打不倒，垮不了。这是日航过去的认识。
“其实真正的问题在于日航的内部，但明知如此大家还是指望着外界能帮助日航做点什么。有时候大家甚至会期待奇迹的发生，这些消极而不切实际的对成功的渴望，很多时候成为束缚手脚的镣铐。”
这也是某高层的评论。“民族的骄傲”给日航带来的自豪感和强大的自尊，让其不愿意去面对真正的经营问题。
维修用品必须一律是新品——破产前的迷思2
很多高层和中层管理者就日航破产的原因发表意见时，都不约而同地指出了下面这一点。
缺乏核算意识，对收支没有概念。
但是，如果说过去的日航完全没有预算管理和进度管理的机制，又不完全正确。
“破产之前，我们也有销售目标和收支计划，但是那时的收支计划并没有深入人心。大家普遍认为，航空公司属于设备型产业，在设备的维修和保养等上面花费些成本很正常，而花多少钱都是没办法的事。
“过去日航的首要理念是‘航线是生产资源’，对航线是否会赢利这一问题却意识淡薄。”
从公司管理者的话语中我们不难看出，破产前的日航也有自己的预算管理和进度管理机制，但实际的经营活动却没能产生预期的收入和利润。
过去，日航作为日本经济高度发展的象征，从海外引进了大量的喷气客机，随着日本经济的停滞，这些喷气客机与其说是在运送旅客，不如说是在运送空气。可是，对“民族的骄傲”来说，面子实在太重要，所以本应依据当下的旅客数量选择更合适的中型机，但强大的自尊却一次次阻止日航做出正确的决定。
另外，对“民族的骄傲”来说，安全是企业得以存续的前提，重视安全问题也成了自然而然的事情。但在日航，这一点被夸大成了金科玉律，于是我们看到，在日航的工作现场，工作人员到处都在追求着高于企业实际需要的安全水准。
“维修用品必须一律是新品，这一点从来都没有人怀疑过，更别说提出一些改进的方案了。”
正如上文所说，日航的工作现场并没有形成维持适当安全水准的文化。相反，他们全部的焦点都在于作为“民族的骄傲”应当怎样去表现，因而完全抛弃了作为企业人的身份和意识。
对成本的必要性毫无质疑——破产前的迷思3
日航是非常庞大的企业，集团拥有将近5万人的员工队伍。在濒临破产的2008年底，日航的总资产为1。7506万亿日元，而包括利息在内的全年总费用却超过了两万亿日元。
然而，当年的总收入却没达到两万亿日元，属于亏本经营。日航对“民族的骄傲”的追求已经到了狂热的地步。究竟应该如何管理这个巨大的组织，以及巨额的资产和成本呢？这对于破产前的日航是最重要的经营难题。
成本本应由各部门分别进行控制，然而共同费用和一般管理费是公司全体的花销，也就无法得到控制。于是这些成本一点点地堆积了起来。
公司会按一定的规则将这些成本分配给各部门，但各部门并没有审查此成本的必要性而是直接采用。也或许正因为这样，他们认为这些成本是作为彰显其日本“民族的骄傲”的身份的必要花费。
对于这种公司共同费用的讨论，也只是进行到如何分配就浅尝辄止，企业内部从来没有讨论过“这部分花费是否必要”以及“应该按照怎样的优先顺序进行分配”这些根本问题。
从结果来看，日航欠缺对成本结构的整体把握。这一点和“迷思2”之中提到的缺乏核算意识有很密切的关联。
商业计划书并不是自己制订的计划——破产前的迷思4
“商业计划书由企业策划总部来负责。哪怕计划和实际相背离，工作一线的员工们也觉得‘反正这计划本来也不是我们自己做的’。商业计划书并没有反映工作一线的实情，同时针对计划，策划总部对工作一线的员工也没有做更多的解释说明。最终，计划变成不过是企业策划总部下达的任务而已。”
一位高层针对过去的商业计划书做了如上回忆。
下面有一则真实的故事。稻盛和夫就任日航会长之后，曾要求一位负责经营策划的高管对计划的数据做出说明：
“你能对你制定出来的这些数字负责吗？”
那位策划高管始终没有回话。他与稻盛和夫的对话草草结束。
经营数据由企业策划总部设定，之后各部门以该数据为目标，在业务中努力达标。这应该是大多数企业的做法。但是，在破产前的日航内部，企业策划总部和工作一线实行双重标准已成常态，工作一线无论是谁，都不会对计划数据做出任何承诺。
虽然没有明确指示，但是工作一线通常都会自己制定非正式的数据目标，他们追求的也是自己的数据目标。工作一线认为企业策划总部轻视了工作一线，所以对其抱有不信任感，而企业策划总部则认为工作一线轻视了公司的管理，所以严厉要求其达标。一句话，没有人能够对计划数据负责。
不同部门犹如不同公司——破产前的迷思5
破产前，日航依据组织划分分为飞行部、保养和维修部、客舱部、机场部、销售部、策划部共6个部门。不同部门自成体系，很少出现不同部门间的工作调动。
因此，各项重要决策也只是分别在各部门内部贯彻执行。不仅各部门之间不会互相插手彼此的工作，就连在自己部门内部，干预他人工作也是不允许的。
但是，航空企业属于服务型产业。为了提供服务，需要巨大的价值链做支撑。飞行部、保养和维修部、客舱部、机场部、销售部虽为不同的部门，但在客户的眼中它们的职能都一样，那就是为客户提供飞行服务。
由于日航的组织结构过于垂直，所以演变为各部门各自为政，而没有考虑到日航的整体利益。
“航空运输业的性质，决定了它垂直的组织构造，这本身其实并没有问题。问题在于日航内部由于垂直的组织结构产生了不良风气和文化：员工只需要乖乖待在自己的部门里就万事大吉，对其他部门的工作坚决不插手或者干预。部门间缺乏沟通是造成这种文化的元凶。这就是我的感受。”
“过去在日航内部，我们基本没有和其他部门的员工交流的机会。不同部门就像不同的公司一样。”
以上分别是一位高层和一位普通员工所说的话。
但问题到这里还没有完结。
作为破产前日航的核心公司——日航国际，自恃其母公司在集团中居于高位，缺乏平等对待其他集团公司的意识。这样一来，就使得集团内部难以产生一体感。
破产前，日航不过是各个部门各自为政的组织集合体。员工们对此也很少质疑。
“企业缺乏一种站在高处俯视全局的视点。”
这是一位负责航线计划的高管所说的话。
工作手册比客户还重要——破产前的迷思6
航空业因为客户而存在。我想很少有人会质疑这一命题。但是，破产前的日航在考虑客户的状况之前，优先考�