日航重生:稻盛和夫如何将破产企业打造为世界一流公司- 第3部分

　　　　这是一位负责航线计划的高管所说的话。

　　　　工作手册比客户还重要——破产前的迷思6

　　　　航空业因为客户而存在。我想很少有人会质疑这一命题。但是，破产前的日航在考虑客户的状况之前，优先考虑的却是工作手册里是怎么规定的。

　　　　工作手册对于企业的运营来说确实是一项不可或缺的工具。尤其对于要遵守各种国际、国内规定的航空业来说，为了将业务和服务统一标准化，就更离不开工作手册了。

　　　　但是，工作手册本身有很多缺点。在航班照常运行或者发生紧急事故的时刻，工作手册确实可以发挥其效力。但如果是意料之外的突发事件，那么工作手册本身就有可能对解决问题造成障碍。让我们一起探讨以下这个例子。

　　　　一对老夫妻搭乘的班机由于各种原因不幸没能起飞，这个时候日航肯定应该考虑将两位老人转移到其他班机。但是，两位老人的机票种类并不相同，一张是正常购买的，另一张是用日航会员卡的积分购买的。一般来说，他们可以转乘其他航空公司的飞机，但工作手册上规定用日航会员卡的积分购入的机票只能转乘日航的下一班航班。那么，这个时候，是应该根据手册上的规定办事呢，还是应该优先考虑两位老人的情况呢？

　　　　破产前的日航一切从工作手册的规定出发，绝不允许员工在工作现场自行做出判断。

　　　　但是，类似这样的事情必然会发生，显然，将一切可能发生的情况都“手册化”是不现实的。

　　　　过去，日航片面追求统一标准化的服务，欠缺优先考虑客户的意识。这种情况放在制造业的话，属于不考虑客户的需求就生产产品，是非常盲目的。

　　　　但这也并不是说，日航所有的工作一线都依赖这类工作手册。其中也不乏果敢的挑战者。

　　　　“倡导在不花费人力和财力的前提下，摆脱工作手册，打破墨守成规的做法，这样的活动在日航中也有所开展。但是，这些活动并没有触及时任管理层的神经。”因此很遗憾，这类活动并没有广泛地在日航内部开展起来。

　　　　经营层是经营层，一线是一线——破产前的迷思7

　　　　过去，日航经营高层对工作一线有着相当强烈的距离感。高层很少到工作现场露脸，工作一线员工也对他们没什么印象。

　　　　但是，员工在工作一线怎样工作对于经营来讲至关重要，一线如果不赢利，公司的收益就不会得到提升；一线如果不控制成本，公司的成本就会无限膨胀。但是，在破产前，日航内部认为，一线的工作是需要高层来统领的。这和“迷思4”当中提到的商业计划书属于同一种情况。

　　　　另外，工作一线也有自己的苦衷。比如，全公司一律进行成本削减，这时候，就没有考虑到各工作一线的实际情况和基层人员一直以来的努力。工作一线连确认成本削减的权利都没有，只能服从。

　　　　在工作现场一次脸都没露过，连实际情况都不能把握的高层只顾发号施令，一线员工除了毫无质疑地接受并执行之外，没有其他选择。这样的企业真的能够永续经营吗？

　　　　意识到问题的高层

　　　　实际上，以上我们谈到的7个问题，尤其是资产负债结构的问题，并非没有被任何人注意到，公司高层其实已经注意到了这些问题。

　　　　“居高不下的人事费用令当时的人事部感到了很强的危机感，并且，人事调整和制度改革的想法也已经在日航内部酝酿多年。”

　　　　“能否对飞机的机体进行瘦身是决定日航沉浮的关键。这一点在2002年日航并购了日本第三大航空公司——日本佳速航空公司（JapaneseAirSystem）之后，尤其得到了重视。但是在不允许非经常性损益累积的大背景下，机体的瘦身工作进展得十分缓慢。”

　　　　“经营方面的相关信息，几乎不会传到空乘人员的耳朵里，所以就算他们拥有参与经营的意愿，也没有办法参与进来。”

　　　　如上所述，高层的认识其实是非常准确的。2005年，安全问题发生之后，在日航内部，“包括成本结构在内，只要能办到的事情，都一定要试试”的势头很强。但是，实际上到底应该怎么办、哪些事情应该优先办、谁来负责任等问题却没有得到充分的关注和解决。

　　　　更甚的是，随着时间的推移，这些问题一步步恶化。在财务基础弱化的同时，日航能够选择的改革方法越来越受到局限。
日航存在的6个问题
　　　　通过前面的分析，我们可以思考一下：破产前，日航内部的迷思是否仅为日航本身所特有？抛开其作为“民族的骄傲”的特殊身份，我想日航的问题中很大一部分，也是大多数其他企业内共同存在的。

　　　　我们走访了很多企业，并分析了它们的组织中存在的问题，然后将各个企业共通的问题列举出来，制作了图1–6（见45页）。也许这些内容会引起读者的共鸣。对照破产前的日航，虽然程度不同，但基本上每一条问题日航都符合。从这一点来看，我们此处列举的问题，与其说是破产前日航的问题，不如说是大多数日本企业中都存在的问题。

　　　　然后，我们从各个企业共通的问题之中抽出了6个基本的经营问题。这6个经营问题中，3个与经营基础有关，另外3个与工作一线有关。

　　　　有关经营基础的问题

　　　　（1）企业内部没有形成共有的价值观

　　　　（2）经营团队缺乏参与到工作一线的意识

　　　　（3）经营团队与工作一线有距离感

　　　　有关工作一线的问题

　　　　（1）没有站在客户的立场上看问题

　　　　（2）没有领导力

　　　　（3）缺乏横向领导力

　　　　与经营基础有关的3个问题

　　　　第一个与经营基础有关的问题是，企业内部没有形成共有的价值观。

　　　　这里提到的价值观与传统意义上指代个人兴趣和个人思考方式的价值观不同，它指的是企业的奋斗理念和愿景。员工是否了解企业的奋斗方向并理解企业的价值观，同时，是否向着企业的奋斗方向而努力工作，对这些问题的回答是十分重要的。

　　　　如果企业内部拥有共同的价值观，就可以加深经营与工作一线的互信，为企业的发展做出贡献。并且员工会为了提高企业价值而自发行动起来，从而让工作一线的气氛更加活跃。同时，经营方面的决策也可以自然而然地提前。

　　　　第二个问题是，经营团队缺乏参与到工作一线的意识。

　　　　一般来说，企业会把提高销售和利润作为全体员工的奋斗目标。然后企业会把这一目标落实到各部门，各部门为了达到目标而推进业务。然而，经营团队提出的目标和发出的指示却屡屡受到工作一线的轻视。甚至在有的企业，工作一线会自己重新设立一个目标。这样一来企业内部就形成了双重标准。

　　　　为什么会发生这样的情况呢？当然，这中间一定有很多原因，其中一点在于，经营团队在发出指示的时候，很少就指示的背景和必要性向工作一线的员工做出解释，所以工作一线十分缺乏这方面的信息，也就没办法真正了解指示的含义和目的。这是最大的原因。

　　　　工作一线的员工在不了解指示的背景和意义的情况下就积极地去完成任务，这种可能性很小。这一点不难想象。经营团队有必要针对有关指示向工作一线做出必要解释。

　　　　所以，问题的根本在于经营团队和工作一线之间沟通交流的不足。

　　　　第三个问题是，经营团队与工作一线有距离感。这里提到的距离感有两方面的含义，一方面指物理上的距离，另一方面指精神上的距离。一般来说，企业规模越大，这种距离感就越强。举例来说，在许多大型企业里，有的员工甚至从来都没有见过社长一面。

　　　　随着近年来经营环境的巨大变化，工作一线的员工经常怀疑：经营班子到底有没有正确地把握工作一线的实际情况、到底有没有将工作一线的情况都“收入眼底”。与此相对，经营班子也不断产生疑心：指示是否下达到了一线？一线员工是照做了，还是只是随便在应付？

　　　　这样一来，同一个企业之中就产生了两个阶层。被分割为两部分的组织，就不能作为整体发挥出企业最强大的力量。

　　　　以上3个有关管理基础的问题，每一个都与企业的“地基”息息相关。没有坚实的地基，企业的经营管理就会弱化。相反，如果地基坚实，就算企业遇到了暂时的失败，也能够重整旗鼓、卷土重来。

　　　　接下来我们谈到的另外3个问题，就是在这种不够坚实的地基上产生的工作一线的问题。

　　　　与工作一线有关的3个问题

　　　　工作一线存在的第一个问题是员工没有站在客户的立场上看问题。

　　　　也许有些人会说，这怎么可能？任何一家企业都了解客户是上帝的原则，怎么会有不站在客户的立场上看问题的企业呢？但是，遗憾的是，这是很多企业共同存在的问题。

　　　　这个问题包含两种可能情况。一种情况是企业不顾及市场上客户对自家的产品和服务的反响，一味地沉醉在过去的成功历史中，忽略了客户群的变化。又或者，企业选择优先处理企业内部的事情，轻视了客户的声音。前者忽略了用战略性的眼光看待顾客和市场的意见。但是只要对自家的产品和服务有信心，同时又有意愿为客户提供更好的产品和服务，那么只要意识到了这个问题，就可以及时解决。第二种情况才真正代表了经营的根本问题。

　　　　让我们举个例子。比如某家公司已经开发了面向国内市场的新产品，犹豫着要不要同时也在海外市场出售。国内与国外不仅客户群的偏好不同，人均收入也有很大差异。正常来讲，如果想要在海外出售产品，必须重新研发面向海外的、适合海外消费人群的产品。但是，有的公司会觉得