党内的派系，虽然造成了阁揆更替频繁，但由于它利于派系共治，而使得自民党能够长期执政。因此，自民党的策略似乎也是成功的。
与中国共产党和日本自民党处理党内派系的策略成功相比，在解放前执政时期的中国国民党似乎是不成功的。
中国国民党内部历来存在着派系，在南京国民政府时期，派系尤为复杂，可大致分为三派，一是蒋介石自己控制的嫡系，二是在中央的政治反对派，三是地方实力派等。这些派系之间关系复杂，相互倾轧争斗，经常激烈到火并的地步，比如1929年的蒋桂战争和蒋冯战争，次年的中原大战等，混战使双方官兵共伤亡30余万人，给人民造成深重灾难，也使国民党的内耗加剧。
国民党组织涣散，纪律松懈，成分复杂，政见不一，派系林立，却又缺乏像日本自民党那样的高度制度化和规范化，结果党内长期处于争斗和内耗之中，毫无战斗力和凝聚力，在政治和军事斗争中连连败北，最终丢了江山，只得偏安于台岛一隅。
……利用非正式组织促进管理
任何事物都有其两面性。组织中的非正式组织也是如此，处理不好，这些非正式组织就会对组织形成一种破坏的力量，阻挠组织目标的实现，造成组织的分裂甚至解体。而高明的管理者也可利用非正式组织的特性，在组织内部有意识地发展一些非正式组织，来达到稳定员工队伍，培养员工忠诚度，增进组织团结，强化组织凝聚力，提高工作效率，促进管理目标的实现。
花旗集团注意营建员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。如今，花旗集团内部已成立形形色色的员工组织，分别聚集在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。花旗集团的第一个员工网络组织是〃自豪花旗〃（citigroup pride），组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分支机构，面对所有员工开放。〃自豪花旗〃的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。〃自豪花旗〃相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加忠诚度，提高生产效率。花旗女人（c…women）是一个创建于花旗私人银行的组织，专门支持成员灵活性与职业上的需要，通过网络化、领导力技巧论坛为所有级别的人提供鼓励、辅导等。工作父母网络（working parents network）是花旗集团的一个崭新的员工组织，其宗旨是与员工分享信息，并为他们更好地平衡工作与家庭生活提供支持。每个月，工作父母网络都会举行活动或会议。在各种活动上，员工聆听演讲者的演讲，题目范围从为上大学储蓄，到如何挑选适当的儿童看护服务，无所不包，完全以满足员工需要为宗旨。花旗集团内部的非正式组织为员工沟通提供了宝贵的平台，为促进花旗集团形成稳固的企业文化与良好的企业运营机制起到了不容忽视的作用。
与花旗集团的做法类似，Caprel公司……芝加哥郊区的一家提供IT网络建设工程的公司，就通过公司和其他组织建立的网络联合来帮助雇员扩大他们的社会网络。例如，公司鼓励工程师参加这些组织的培训，一方面，他们丰富了自己的技术知识；另一方面，他们结识了更多的朋友，从而在和Novell和微软认证相关的组织中变得很活跃。同样，组织也可以通过鼓励甚至要求他们参加职业和商业协会、社区组织等等来帮助雇员扩大他们的网络。
员工的社会网络成为提高组织竞争力的重要因素。当然，为了保证分享这些非正式组织带来的利益，组织需要定期检查员工的各种网络关系，并创造一种互信、互惠和高效的文化来鼓励和奖励联合战略。
小 结
霍桑实验在管理史上革命性地发现，人不仅仅是经济动物，人还是社会人，他们有七情六欲，他们需要被关怀和关注，需要被尊重，感到自己很重要。根据这种人性认识，要想调动员工的积极性，提高劳动生产率，管理就必须重视并满足员工的社会需求，充分展开上下左右的沟通工作，鼓励员工参与组织的管理过程，正视组织中存在的派性，因为派性同样实现了个体的利益和社会需求。
总的来说，人际管理在古典管理基础上丰富了对人性的认识，从关注员工的物质需求转到开始关注员工的心理需求，管理从此变得更加人性化，其激励机制也从物质刺激转向人性关怀。这又导致组织目标、结构、制度、文化的结构性转型，导致胡萝卜＋大棒式的物本管理向胡萝卜＋微笑式的人际管理的转型。
深度读书建议：
梅奥：《工业文明的人类问题》
梅奥：《工业文明的社会问题》
※虹※桥书※吧※BOOK。※
第21节：自动人：动机管理（1）
第四章 自动人：动机管理
动机管理建立在自动人假设的基础上。自动人假设强调人不仅有社会心理需求，而且这种需求具有生理、安全、社交、尊重、自我实现等不同的层次，随着低级别需求的满足，每个人都会产生高级别的需求。个人需求层次的不同，决定了个人行为动机的不同。
动机管理视自我实现为人的最高需求，认为在不同的环境下、对不同的人，管理者要根据不同的需求层次，采用相应的办法激励他们，以发挥员工的主观能动性。最大限度地使组织成员的需求与组织目标相一致，实现员工与组织的双赢。
引 言
随着欧洲文艺复兴的兴起，西方人文主义运动逐渐发展起来。人文主义的核心是人本主义，它把个人提升到了社会发展中前所未有的高度，将人的幸福和人的发展看作是社会进步的主要标志。人文而非神学逐渐成为社会意识的主要组成部分，并推动了西方社会的快速发展。从那个时候开始，我们看到马丁·路德领导的新教改革运动，否定经院神学，反对其苍白的重智主义，强调人们的内心情感生活，从而在中欧的普通民众中掀起了前所未有的大震动。与此相仿，我们又看到亨利八世的代理人在牛津烧毁司各脱的著作；〃至尊法〃使英国教会和罗马教皇一刀两段。这些事实都说明了〃现实中的人〃逐渐取代了〃哲学中的神〃，成为上层意识形态和主流世俗文化所关注的对象。伴随着这种人文主义的复兴，人的发展和人的价值实现获得了社会生活的话语权，这其中的核心就是社会发展要以满足人的各方面需求为最终目的。
在西方管理当中，这种思想同样也取得了主流地位。它不是来自于政治哲学的推动，而是缘于组织发展的实践。在组织发展的过程中，领导者逐渐发现，需求决定动机，动机决定行为，行为决定结果，满足员工不同层次的需求是调动员工工作积极性、实现员工和组织双赢的关键。西方管理实践表明，金钱、工作环境等物质性的奖励是激励的主要手段，但爱、归属感、成就感、自我实现等方面需求的满足更能有效地提高员工工作的积极性。人的需求是多层次的，找准了员工的需求，就找准了让员工从被动变为主动的根源。
1．满足需求……百年企业的管理精髓
……人的潜能是无限的
如果问老板们一个问题，什么是提高企业效率的关键因素？大多数人可能回答：制度和分工。的确，管理的历史已经表明了，严格的组织制度和明确精细的组织分工是保证员工高效工作的〃必杀技〃，它在节省组织成本、〃榨取〃员工血汗方面发挥着重要的作用。但是，仅凭这两点，组织就能获得不竭的动力源泉吗？或者说，有了制度和分工，我们的企业就能运转灵活，盈利不止吗？在实践当中，许多管理者都会有这样的困惑：我的企业制度已经非常严明了，员工们也都累死累活，但效率却没有多大的提升。这是为什么呢？这里，先让我们看看组织的构成。
一个组织的构成包括两个基本因素，一是生产工具，另一个就是人。生产工具是死的，而人是活的。死的工具，任凭你如何去开发它，它的能量毕竟有限；但活的人，他的能量是无限的。聪明的领导者要学会开发人的无尽能量。制度与分工是静态的管理手段，即使制度再严明、分工再精细，它们也有〃山穷水尽〃的时候，也会踏上一个〃滞涨〃的阶段，所以，组织要想获得更高的效率和更大的收益，就必须从人的角度来挖掘新的管理手段。在西方的大企业那里，这种办法就是以满足员工需求为基础的激励手段。
……满足需求才能激发潜能
我们处在知识经济的新时代，人才是最重要的资本，如何去激励人，去激发人的工作热情是每一个优秀管理者必须掌握的一门技巧。伴随着需求理论的发展，西方管理者发现，通过满足员工的需求来激发他们工作的积极性，是实现组织高效率、高效益的灵丹妙药。美国著名的智囊公司……兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长盛不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。其中一条重要原则就是，那些能够持续成长的公司都将人的价值实现作为企业发展的根基，人本价值观是百年企业存在和发展的精神文化基础。
〃问渠哪得清如水，为有源头活水来〃，要建立一个百年的长青老店，就须得在组织中注入常新的元素。组织的员工就是这种元素，但皮鞭是打不出活力的，只有激励和引导才能从本质上调动人的主动性。有些管理者会说，激励太简单