vel课程，中国高中生考了这个，就可以享受英国高中生待遇。在美国有个IB课程，有了这个成绩，就被认同为美国高中成绩。所以，这个考试标准的项目还算是大国强势项目。于是，问题就出来了。人家A…level课程后台是剑桥考试委员会，更得到英国政府的支持；IB课程也不差，同样有深厚的教育背景和官方支持。那我们呢？我们只是中国千万万小公司中的一员，想加入国际巨头俱乐部，凭什么？没钱、没人、更没关系。天上掉下了大馅饼，但如果臂力不够，馅饼变陷阱，转瞬而至。
不要以为这么简单的道理谁都懂，但懂和做是两回事。记得2000年的时候，我还在一家网络公司任职，当时公司人不多，80人、营业额3 000万。还不错，公司得到了VC的青睐，人家投了3 000万人民币。钱有了，但苛刻的条件也有了。人家说，明年80人要扩到280人，营业额要做到6个亿。老总是非常兴奋的，但我私下总以为这钱拿得不踏实啊。试想，昨天的水平是管80人，明天就让你管280人，增3倍，谁能这么快？再有，去年业务能力3 000万，明年上升20倍，可能吗？这就如同刚会走的孩子，你让他跑，跑得起来吗？
说了半天，这些都是实力。当实力和机会不匹配的时候，不要冒进，否则就应了孙圣人的那句话：故小敌之坚，大敌之擒也。
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老板的大忌
孙圣人清楚地知道，想做到“全”、实现“不战而屈人之兵”，实力是关键。但要想牢牢地把握胜利，还有个看不见的要注意，那就是内部的人。
最坚固的堡垒是从内部攻克的，此言不假。所以，孙圣人接着说了：“夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军；不知三军之事而同三军之政，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。”
孙圣人先是站在高官的角度说了，做主管的、做将军的，你的辅政责任重大啊。辅佐好了，国家强盛，企业兴隆，财源广进；辅佐不好，国力衰弱，公司亏损，关门大吉。但责任有两头，当官的有责任，当君主的、当老板的也跑不了，而且问题更严重，被后人称为“乱军引胜”。
所以，孙圣人接着说了，一个当君主的、当老板的，容易犯很多错误。比如，战场风云千变万化，他总以为自己是全才，结果不知进退、不知好歹乱指挥，这就叫“縻军”；又比如，他不知道具体业务，还要一意孤行、参政议政搞管理，弄得下属不知道做什么，“则军士惑矣”；再比如，他不懂管理授权，肆意任免、奖罚无体，弄得下属不知听谁的，“则军士疑矣”。到最后，下属们不知道做什么，不知道听谁的，“既惑且疑”，还打什么打，做什么做？没看到大企业里人际复杂、乌烟瘴气，乱哄哄吗？没看到强大的国家因为内部混乱，被小人凌辱吗？明朝的土木堡、清朝的鸦片战争，才几百年啊！当堡垒内部混乱了，再坚固的实力也是等着受难，这就是“乱军引胜”啊！ txt小说上传分享
新东方的全胜（8）
所以，当将军的、做主管的要有自己的责任，做君主的、当领导的要有个样子！什么是纲纪？什么是规矩？这就是！否则纲纪乱了，自取其辱。
不要以为“乱军引胜”和我们没关系。笔者就在短短3年内，遇上过2个这样的故事，以至于不得不把它总结为董事长的大忌。
先从第一个故事说起，某公司总部在湖北，靠着拼杀也算是颇有斩获。有钱了，开始惦记更好的地方。于是，北京公司开张了，总经理从湖北调，产品从湖北拿，规矩按湖北走，业务统统向湖北报。但没多久，问题来了——湖北的成功在北京不灵光了。
今天的看客一定都明白问题在哪里。一个北京，一个湖北，可比吗？按道理，想通这个一切好说了，但偏偏有人想不通，这个人就是董事长。
董事长不明白：“凭什么湖北能行，北京不行？我是董事长，所以不行也得行！”这么一来，苦了北京的同仁。眼看业务一天比一天差，客户一天比一天少，都没方向了。没办法，谁让董事长“不知三军之事而同三军之政”呢！“军士惑矣。”
不过问题还不止这么一个，都知道北京、湖北不同，最明显的就是生活成本不同，用人成本不同。但湖北老板说了，他们要同岗同酬，北京、湖北一个样。但北京那请不来人怎么办？这个问题老板也想到了，从湖北派！
于是，缺人了，董事长亲自调；要换人，老板自己选。有人问了，董事长这么敬业，要北京总经理干吗？所以，到后来，最无辜的还是总经理。有名无实，人架空了，没人买账了，公司开始闹了。笔者绝对相信董事长意图是好的，绝没有故意让人难堪，但他是好心办坏事，犯了大忌，“不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣”。
到处犯大忌，下面的结果就不用说了，那就是“三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜”。
偶然多了，就是某种必然了，再说第二个故事。这次主人公换成了美国老板。人换了，但问题性质没有换。要说这个美国老板绝对是个有优秀品质的人：第一，有原则；第二，很勤奋。说他有原则，表现在他嘴边的习惯用语：模型！业务模型不能变！必须照模型办！勤奋表现在：隔海遥控大陆业务，所有部署见邮件。而且写邮件之多，回邮件之快，直追光速。
模型没错，但模型是美国业务实验室的成果，拿到中国水土不服，必须变！于是销售总监、技术总监、运营总监联名上书，但因为老板有原则，所以结果无效！
美国老板心想，模型没问题，美国能行，中国就能行，不能变。你们说不行，原因只有一个，你们能力不够！不用心！如果能力不够还不用心那就干脆换人！哎，可怜了一批批忠义之士，不知辜负了多少有志青年。没办法，下边的人也不知道怎么办了，每天只能猜测度日，这就应了“不知三军之事而同三军之政”。“军士惑矣。”
好一个模型啊！不过，美国老板优点不止这一个，再说说勤奋。大家都是知道管理这东西深奥。对人性的管理讲究互动、沟通，一个简单的谈话，仅看看对方的语气、神态、动作就有很大学问，仅靠邮件行吗？你的速度再快，内容再多，也捉摸不透人心啊。既然捉摸不透，就趁早防微杜渐，请个本土化的老总管管。可美国老板就好勤勉，就好远征遥控，节俭得很。
新东方的全胜（9）
于是方式决定了结果，邮件注定了无知。既然无知就谈不上知人善任，就难免任人唯亲，于是公司里谁的话都听，就没人听主管的。正所谓，“不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣”。哎，乱了！“三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。”
董事长的问题交代清楚了，我们再为身边的孩子讨讨公道。
有人问这和孩子有什么关系？当然有关系，家长好比董事长，孩子好比军和将。要知道家长也都当过孩子，总以自己的童年理解现在的孩子，但真能理解吗？时代变了，从前的孩子崇拜领袖，现在变成了追明星、做粉丝；从前孩子和兄弟姐妹玩，和邻里小伙玩，现在只能和“不三不四”玩，和电脑游戏玩。两个字：变了。
可惜人资格老了，当了家长，就都以为自己是个领导了，于是开始批判地考虑问题：什么追星，那是不求上进！什么游戏，那是玩物丧志！为了我的老有所养，也为了你的前途大业，你必须学钢琴、学绘画、学舞蹈……可孩子只说了一句话：我想玩一会儿。
可怜现在的孩子，但更可怜现在的家长。细细想，对孩子、对他们的世界，我们真的知多少？如果不知，那不正是“不知三军之事而同三军之政，不知三军之权而同三军之任，三军既惑且疑，则诸侯之难至矣”？
老板犯错误，下面人会想：你这么能，就自己做吧，累死也不关我的事，无所谓！家长犯错误，孩子想：你全对、我不对，你说你的、我干我的，自暴自弃。这时候，公司乱了，家教乱了，当所有人都无所谓的时候，“乱军引胜”来了。
所以，无论是老板还是家长，看到有人无所谓了、有人自暴自弃了，就该想想，也许他们没错，错的是我们犯了大忌。
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盛唐名将高仙芝
接下来，进入本篇的最后部分，孙圣人拿出了多年的研究心血，对预知全胜的模式、方法，进行了高度提炼总结，被后人赞为“知胜有五”。
原文说道：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”
意思就是，老板、国君想知道这一仗打下去能不能赢，不用算，知道五点就行了。第一，要知道什么时机该打，什么时机不该打，这叫“知可以战与不可以战者胜”；第二，治大国如烹小鲜，人多了知道怎么组织、指挥，知道怎么抓大放小，以强凌弱，这叫“识众寡之用者胜”；第三，兄弟们上下人心齐，泰山移，不求同生，但愿同死，像一个人一样，这叫“上下同欲者胜”；第四，选好山头，以逸待劳。开打之前，最好多挖陷阱，占领先机，“以虞待不虞者胜”。第五，不仅当官的自己要有本事，也要老板会用，不犯“乱军引胜”的错误，这叫“将能而君不御者胜”。就这五点，如果你都做到了，那就放心打球下棋吧，全胜在望！
为了生动理解，笔者特意编排了精彩大片，着重讲讲“将能而君不御者胜”。
时间倒推至唐玄宗天宝年间——公元755年。
唐皇帝的大殿内百官朝拜分列两旁。这时候，听到龙椅上唐皇