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但是我们相信，从长期来看，追踪和经营各种战略性实验是完全有可能的。比如，在2000年，IBM的战略副总裁J·布鲁斯·哈勒尔德建立了25个名为新兴商务机遇（EBO）的相对小型的风险团队。他在寻找当潜在的机遇还不能完全适合组织现有的业务单元时，如何获取更多的管理时间、能量和资源的方式。当这些团队建立时，他们几乎没有任何收入，只有有限的员工，因此在IBM的“雷达屏”上，他们根本算不上大目标。但是每个月，这25个团队都要接受一个负责战略增长机遇的公司委员会的检查，这个委员会以公司的副总裁为首。同时，IBM的财务部跟踪每月在这些新项目上的花费。 。。
第九章 创新投资引导与风险管理（8）
换句话说，不断跟踪和检查这些新发现，并做出所有投资决定的正是公司的高层领导。这意味着组织中的任何其他人都不能动用这些项目的资金或抢走人力资源。如果有人尝试这样做，那么公司高层的领导马上就会注意到。
结果这种做法相当成功。在最初的25个团队中，有3个没能继续下去，而其余的22个则累计每年为IBM贡献150亿美元的收入…团队的年度收入增长率曾一度超过40％。这说明，从更长期来看，经营一系列的实验可以成为非常赚钱的活动。
同合作伙伴共担风险
降低创新风险的另一个选择就是同战略合作伙伴共担风险。尽管这个选择不容易想到，但是有些公司已经知道如何巧妙地利用合作伙伴来发挥自己的优势。比如，当维珍公司开创其金融服务业务“维珍理财”时，它的原始资本大部分依赖一家澳大利亚保险公司，同时还依靠一家英国银行的后台支持。实际上，维珍推出的所有成功的公司…如维珍大西洋航空、维珍理财、维珍通讯以及维珍铁路等…几乎都涉及外部投资者和战略伙伴。维珍是这样对这种方式做出评价的：“我们非常善于处理缺点。我们通常运用别人的技能和别人的钱。”
当公司决定是否建立合作伙伴关系，以及拥有多少个合作伙伴时，会考虑3个主要的因素：维珍对于自己进入的每一个行业都有一个退出计划，这个计划把对维珍品牌构成威胁的潜在风险降到了最低。
1。 财务承诺：如果扩大规模需要大额、不可撤回的财务承诺，那么合作伙伴可以提供资金帮助。
2。 所需要的技术范围或关键资产：如果公司内部没有这种技术或资产（比如特别的分销渠道），那么就需要寻找拥有这些东西的合作伙伴。
3。 战略窗口的大小：如果公司实现先发制人的想法有风险，那么可以借助合作伙伴来加速产品市场渗透。
有时你会认为公司可以同那些与自己有相同意向的竞争者结成联盟。如果投资或技术障碍很高，或者在一个赢家通吃的竞争状况下，你的选择极有可能就是这样的。联盟成员比合作伙伴要多，他们直接分担一项新创新机遇的风险并分享回报。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：在长达几年的马拉松式的创新活动里，企业怎样才能获得持续进步的动力？
领导者的责任：
首先，要清楚明白你的创新是马拉松式的，还是短跑冲刺式的。
在没有足够了解一个新机遇前，不要过度投资。要循序渐进、有节制地使用资源。
明白实际风险与感知风险的区别，并以此来设计实验。
能清楚地识别出你创新成功所依赖的所有假设，并且设计实验去测试每一个假设。
要明白成功不会是立竿见影的。学会实验、评估和调整这个循环过程。
创新挑战：该如何拿捏创新投资的速度？
领导者的责任：
努力去理解能影响一个想法的商业化速度的所有外部因素，这些因素既可能加速其商业化，也可能使之大大减速。将投资的速度同市场发展的内在速度匹配起来。
对马拉松式的机遇要有耐心。要有长远眼光，不要把未成熟的想法推向市场。
通过新想法的实验把学习/投资比率最大化，以此降低不确定性。在承诺大额投资之前，要检验这个机遇的所有基础假设。
维持经营一系列低成本、快速的实验来降低新机遇的风险。
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第十章 动态性地平衡供应和需求（1）
驱动创新到核心
导读
一把橡树籽撒在地上，你无法确定哪粒会发芽，但你知道其中肯定会有发芽的种子。为确保至少一粒种子…多多益善…发芽，公司应该提供足够的土壤，定期地浇水、施肥，注意温度、空气和光照的变化。创新的环境需要公司有意地培养，包括公司员工的教育，意见流动渠道的建设，反馈机制，等等。其中，公司领导的责任至关重要，必须考虑有助于橡树籽发芽成长的一切因素。不过必须明白，没有所有公司和企业通用的万能创新钥匙。了解你自己的公司、你所处的行业，乃至国家和国际全局事务和趋势，都将促进公司的创新。我们发现每一个创新成功的企业都有一些共同的要素部分，以下这些词语应该给予足够的重视：领导力、组织和基础建设、企业价值观、流程、工具、考核以及技术等。
要想建立和维持强大的创新能力，企业就需要认真对创新的供应端和需求端进行管理。“供应”是指进入创新途径并通过了各个阶段的新想法的数量和质量。“需求”是指业务本身或业务之间对这些想法的自然反映。
当供应量很低，或者（更可能的）质量很低的话，那么就意味着发生了创意的膨胀，即将机遇呈现出的价值比其真正价值要高。这是因为在企业所关注的视野中，其他的增长机遇很少。这里的内在风险是组织有可能在那些很一般的创意上进行大量投入，而这些创新根本不可能带来收入的大幅增长。
相反，当需求很低时，组织不能正常地对有巨大潜力的机遇进行反馈和促进，这样创新活动就萎缩了。而创新者往往就会变得不满和心灰意冷，因为他们看到自己最初的项目一点儿用都没有。最终，进入创新途径的创意流就会枯竭。
不论是对创新的供应端还是需求端进行管理，这都是一项平衡的工作，而要想大幅提高公司的创新产出，就必须掌握这项工作。在这一章中，你会了解到动态管理这个供应…需求等式的原则和技术。
驱动创新的供应
迄今为止，我们已经花费了大量的笔墨用于将创新的供应端最大化…从而确保能够获得组织内外的新想法和新机遇。实际上，我们已经概括出了一系列用来提高进入企业创新途径的创意数量和质量的特定做法。但是，驱动创新供应的真正方法并不像许多企业那样仅仅关注这其中的一两个做法，而是让所有的做法系统地发挥作用，以一种完全集成的方式让它们和谐相处。
另外，要想为企业的创新系统建立高绩效的供应端，这里有几个促成要素：
广泛的培训。
科技基础设施建设。
指导和监督。
奖励和认可。
只有通过再设计让这些潜在的促成要素鼓励和促进创新…让这些促成要素集成在一起，让它们不仅能促进创新活动，还能彼此相互促进，这样，供应端才会逐渐地发挥作用。要想将创新真正地制度化…创造一个能够使突破性的想法持续出现的组织环境…企业必须将这些重要的促成因素看做系统挑战的一个必不可少的部分。让我们简要地来看每一个促成因素。
广泛的培训
高层管理者经常抱怨，从员工那里获取的绝大多数想法都不怎么样…在对创新流程进行*化以后，管理者不得不浪费大量的管理时间在大量的垃圾信息中寻找有趣的想法。
这很奇怪吗？许多创新项目的不当之处在于，普通员工突然被要求提交创新想法时，他们还没有接受像突破式创新者那样思考的培训，即要勇于挑战公司和行业的陈规，去注意那些被其他人忽略掉的趋势，要了解消费者没有说出的需求，要像玩乐高积木那样去重整企业和世界的资产和竞争力。 电子书 分享网站
第十章 动态性地平衡供应和需求（2）
企业没有教授员工如何进行创造性思考，而是将创新寄希望于那些魔幻般的瞬间…或许是人们在淋浴时或是在上下班的路上。
其实企业应该做的是赋予员工拓展自己能力的一套工具（比如我们在第三章概括出的4个概念维度），并教会他们如何利用工具去发现新机遇、产生突破性的想法。另外，企业还应该让员工学会如何通过将自己的创意同一些基础标准对比，从而改进或反思自己的概念构思。可以教授那些具有创新者潜力的员工如何组织一个大的想法…告诉他们将来或许会用到的指导或“准则”，审视一个还未成熟的概念，并且自己勾画出商业机遇的基本经济前景。简言之，组织可以培训其内部任何普通员工如何成为卓越的创新者。
这能够在一个大的规模层面，甚至是企业层面上实现吗？让我们思考惠而浦的例子。它已经在有关创新的技巧和工具方面培训了数千名员工…不仅采用了教室设施，还广泛使用了在线学习的方法（这方面我们会在这一章和下一章中继续描述）。惠而浦没有把发现新的重大机遇的任务拜托给上帝，而是采取了实实在在的措施增加创新生产力，从而显着提高了员工提出大量高品质创意的可能性。
科技基础设施建设
信息技术是当今推动创新供应最有力的工具之一。企业内部网基本实现了组织内部的信息*…普通员工接触到了大量以前只集中在企业金字塔顶部的知识和智慧。信息技术的下一个挑战是要实现创新的*，即