不耐心的与坚持的：我们有时会对组织非常没有耐心。但是我们也不得不坚持，因为试验和学习需要很多时间，有时一个机会的形成就像是一场马拉松。我们需要足够耐心地学习，才能够促成创新的成功。 电子书 分享网站
第十二章 创新可持续化（5）
为了使创新成为企业持续的核心竞争力，企业应该学习怎么很好地管理所有紧张关系。有了这种能力，一方面，企业不会盲目对创新投入过多资金，而使创新背负恶名；另一方面，也不会让创新成为削减成本的牺牲品。
高层管理者应该不断地问自己，我们现在的创新过程是不是具有太多的“阻力”而没有足够的“鼓励”？如果是，我们怎么来平衡它们？
创新既需要无限的遐想，也需要聚焦于一点。刚开始，企业会寻找大量的机会，人们可以提出很多合适的想法。但是之后，企业或许会意识到没有足够的渠道、能力、基础建设或者分销渠道来实现每一个想法。或者经济环境发生了变化，使得企业无法再关注那么多的创新想法，而需要更多地关注企业核心业务。等经济环境恢复，或者企业注意到已经产生了太多的渐进性的创意，企业会重新开始接纳创新想法。这是一个非常自然的过程。
知道如何管理这些紧张关系的企业会对创新系统里任何细微的动荡保持敏感。它们会时刻注意来自市场的信号或者是内部的信号。它们也知道如何调节创新系统，来保持这些紧张关系的平衡。
当企业知道怎么来保持这些紧张关系的平衡时，企业创新能力就会达到最大。从我们的经验来看，开发这种能力需要很多的努力，需要经历很多实验失败的过程以及很多的耐心。
最后，你永远不能仅仅通过读一本书来懂得创新的实质。你应该放下书本，实际去建立企业的创新系统，学习和发展，达到一个里程碑，然后再学习、再发展。创新能力的形成不是触手可及的。
你的创新旅程
我们写这本书的目的就是使你了解创新是一种系统的、高度分配的并且持续的能力，是全员、全时空，而不应该仅限于研发部门或者新产品开发部门。我们希望可以帮助读者对创新有一个新的认识，也希望读者可以从我们所使用的例子中明白，创新可以来自于员工、顾客以及商业伙伴。
我们整本书都在说，创新并不是魔术一般的东西。当然，它某种程度上确实需要灵机一动，但是有很多方式能催生出这种灵机一动。我们分享了很多工具、技术以及流程，这些都是我们在很多企业中使用的，并成功帮助它们系统地建立了创新能力。本书也介绍了很多方法来应对创新过程中的挑战，讲述了如何减少来自工业时代的对创新造成阻碍的组织属性。简而言之，我们介绍了企业创新怎么从枯燥转变为突破，怎么从平淡转变为激动人心。
现在本书即将结束，你自己的创新旅程即将开始。这不是一个简单而快速的旅程，就像全面质量管理、ERP、六西格玛等都不是简单实现的。而一旦实现将创新建立为企业核心竞争力，企业将获得丰厚的回报。这个过程不会很快就完成，但是它一定可以完成。
我们不能够急于完成创新的过程，但是我们应该马上开始。创新的环境越来越苛刻。宝洁公司估计，在消费品产业里，今天创新的步伐已经是10年前的两倍，这就意味着企业创新产品、服务、战略以及商业模式的步伐必须加快。
事实是，真正的创新并不是为了增长，而是为了更新；为了随着周围环境的改变而不断改变；为了在旧的资源消失前，寻找到新的资源；为了在战略或者商业模式过时前，重新建立它。跟随时代步伐的企业建立了创新能力之后，会拥有大为不同的时代。
第十二章 创新可持续化（6）
简而言之，你的企业越快建立一种可持续的创新能力，效果越好。希望等到第3年，回过头来看你已经开始了的创新之旅。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：怎么才能使创新最可能成功？
领导者的责任：
识别组织里面阻碍创新的最基本因素，并消除它们。
不要让市场低迷或者成本增加等外部环境成为创新过程的阻碍。找到解决问题的方法，而不影响增长的目标。
不要希望通过阅读来成为创新的胜利者。要将你的阅读付诸实践，不断地学习与运用。
创新挑战：怎么处理创新与效率之间的紧张关系？
领导者的责任：
赋予创新平等的地位…平等的权利、推动力等。
设计好组织结构处理创新与效率的紧张关系，保证双方都会获得应得的关注，同时避免一方过于强势。
不要忽视警戒信号，时刻关注创新与日常运营之间的平衡。
识别并把握好创新的一些困境…比如发散的与聚焦的，创意的与系统的，不耐心的与坚持的，要持续调整创新系统来保持关系平衡。
这本书的编写进行了很多年，它集中了许多人的智慧和经验，我们对所有这些人表示深挚的感激。
首先，我们最为感谢我们的同事和朋友加里·哈默。从本书有最初概念到本书终稿，加里不知疲倦地同我们一起工作，这都是为了让本书为全世界在组织内领导创新的领导者提供实用指南。在将近三年的时间里，我们有幸同世界上最优秀的商业战略思想家之一加里共处了大量时间…在伦敦商学院的许多会议上，在加里位于加利福尼亚的家中，以及在数不尽的电话通话中。加里鼓励我们不仅要考虑他在过去15年间提出其他的创新战略和创新管理的原则，还要更广泛、深远地看到其他成功的实践、工具和方法。他对本书做出的贡献不是我们用言语能描述的。
我们还要感谢影响我们思考的许多有关创新的书籍和文章的作者…我们希望在参考文献中至少囊括了他们中的绝大部分。有三个名字值得特别提到：研究颠覆式创新的克莱顿·克里斯滕森，明确界定开放式创新范式的亨利·切斯布洛，以及研究将试验作为创新必不可少的组成部分的斯特凡·汤克。
我们对策士咨询公司的整个团队表示感激，这是由于他们对本书耐心和热心的支持…尤其是他们在原已忙碌的日程中还留出了时间给我们。我们的同事从与客户打交道的第一手经验中得来的实际领悟，以及他们给予我们在研究和编辑方面的重要帮助，对这个项目都弥足珍贵。我们要特别感谢乔治·陈、戴夫·克洛斯怀特、佩德罗·多·卡莫·科斯塔、詹尼佛·多米尼奎尼、皮埃尔·洛伊、内文·穆萨以及艾米·马勒。
我们的客户对于我们思想的形成也起到了非常关键的作用，我们感谢他们验证了本书中提出的原则，可以真正帮助公司形成一种持久的企业创新能力。我们要特别感谢惠而浦公司的副总裁南希·斯奈德，感谢她在一个大的国际化组织中，作为创新流程倡导者的先驱所做的工作，以及她的着作《战略创新》（Strategic Innovation）（与德博拉·杜阿尔特合着），我们认为这本书是创新管理领域的重要参考着作。南希也认真地拿出时间来审核我们的原稿并且提出了改进意见，我们对此表示感激。另外，我们要感谢惠而浦公司的肖恩·林迪，以及墨西哥西迈克斯公司（CEMEX）的费尔南多·弗里茨菲什，因为我们在整本书中参考了他们公司的重要数据。
能同世界上最好的出版团队之一的哈佛商学院出版社一同工作是我们的荣幸。主编杰夫·基欧在本书的写作过程中给予我们许多充满睿智和有洞察力的建议，他的指导帮助我们持续地巩固和改进书稿。我们还要感谢托德·伯曼、马克·布卢姆菲尔德、朱莉·迪沃尔、斯蒂芬妮·芬克斯（感谢她的封面设计）、莎拉·格林、黛西·赫顿、莎拉·曼、卡罗琳·莫纳科、齐奈特·波蒂亚以及珍·华林，同时还有那些对本书的改进提出详细的、有洞察力的建议的其他审稿人。
我们的行政助理…米丽娅姆·格里布诺、凯茜·莱斯莉，以及格雷丝·赖姆（我们幕后的力量），她们帮助我们应付那些不可能的日程并处理和回复无数的来电，这些都是这种项目无法避免的事务。她们对这本书的问世起到了至关重要的作用。
罗恩特别要感谢彼得·琼斯·巴勒特…这位20多年的亲密商业伙伴和挚友，以及约翰·奈斯比特…世界上最伟大的未来学家（在罗恩看来，他还是世界上最伟大的导师）。他们慷慨的精神以及不屈不挠的信念为罗恩带来了强大的动力。他还要感谢反思组团队：杰勒德·比腾蒂奇（现在在Buro De Hoge公司）、汉斯·舍恩马克、萨拜因·温克尔斯、简·范·布尔、里克·范德斯库特、迪格纳·元，还有他的长期IT顾问和页面设计者马克·霍文纳斯，感谢他们时时刻刻主动和无私的支持。
彼得要感谢曾与他共事过的几十个客户领导团队…他们执着地将创新部署为组织内部的力量。他还要感谢丹·辛普森对早期书稿的通读，感谢韦恩·克拉克对创新的供应端和需求端进行管理的领悟，感谢艾米·马勒对创新指标的详细研究和领悟，特别感谢策士咨询公司的创始人琳达·耶茨的早期努力，使策士咨询公司致力于帮助客户建立和部署用于获得稳定增长的创新能力。
我们将最后而且最重要的感谢之词献给我们各自的妻子…安卡·吉布森和卡伦·斯卡辛斯基…还有我们亲爱的孩子们，他们是我们做所有这一切的根本动力。我们深深地感谢他们所给予的无尽支持。
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