（传来飞机升空失败的声响）
副驾：赖瑞，我们在下降！
机长：我知道。
（飞机坠毁声，机长、副驾和其它76名人员死亡）
这是一个悲剧性的例子。处于领导地位的人，常常意识不到自己的职位与权威对周围人的影响。当机长犯明显错误时，机组人员表现出的纠正迟钝，我们称之为机长症候群。灾难调查组发现，很多空难都是因此发生的。
机长症侯群在航空业以外的地方也存在。研究人员对一组护士进行过实验，想看看主治医师的要求会不会让她们做出不符专业知识的判断。实验中，心理学家查尔斯？霍夫琳（Charles Hofling）装扮为医生，分别给医院二十二个护士站打了电话，要求护士们为某位病人注射二十毫克雌性激素。95％的护士都服从了指示，即使她们知道那种药不应该在医院使用，而且20毫克的量也比正常用量大了一倍。
研究人员对此进行了总结。他们表示，在医疗机构日常运营中，由医生、护士及药剂师共同达成最佳治疗意见是通常做法。但为单独的病人进行详细治疗时，只有一方的话最具权威。
从这点看，上面的护士放弃了自己正确的护理经验与专业知识，听从了医师的错误指示是可以理解的。因为主治医师是治疗负责人，又具有权威，他有权力惩罚不服从的护士，况且医师掌握的医疗知识远远高于护士，这点也让护士有理由服从他们。综上所述，就不奇怪为何医护人员不愿挑战医师的治疗意见了。
为了在接受治疗时保护自己，也为了在公司做决策时更明智，领导者要充分了解自己对他人的影响。如果队员不能共同为团队出谋划策，不能把自己的意见表述给领导，就会形成恶性循环，导致决策失误，引发不必要的麻烦。
不管您是教练、职员，还是小老板，又或是跨国公司总裁，相互合作的团队关系，加上敢于有不同意见的队员，是打破这种恶性循环的关键。作为领导者，您对他们表现出的谦虚无伤大雅。最后，请记住在跨进会议室、医院或机舱驾驶室前，先好好调整一下自我感觉。
为什么集体会议会导致一场灾难？
历史会永远记住这两个太空史上的悲剧：
2003年2月1日，哥伦比亚号飞船在返回地球时失事；1986年1月28日，挑战者号升空时爆炸。两艘飞船上的宇航员均在事故中遇难。前者的事故原因，是左侧机翼受损导致，而后者，则是由于燃料箱上O型封环的变形。虽然导致灾难的直接原因不同，但归根到底是出于同一个原因：宇航局人员的决策失误。这两场灾难告诉我们什么？怎样在工作中听取他人的不同意见？
为了解灾难形成的根本原因，先看看升空计划的负责人与哥伦比亚号灾难调查员的对话：
调查员：作为负责人，您是怎样获取不同意见的？
负责人：嗯，我听到意见后，会……
调查员：这样是说，您也有可能什么意见都没听到。那您用什么方法征求不同意见呢？
负责人：……（无话可说）。
哥伦比亚号项目的基层人员曾建议，用国防部间谍卫星拍摄的图片检查飞船哪些部位受损，但这条建议未被领导重视。挑战者号的工程师也发出过警告，他担心升空当天的低气温会让封环变形，该建议同样遭到忽视。为什么会这样？
通过对肯尼迪猪湾惨败、尼克松水门事件的分析，心理学家艾尔芬？詹尼斯（Irving Janis）为我们提供了一套理论，可以解释决策失误的原因，即由 “团体迷思”（Groupthinking）导致。这个词最初是由记者威廉姆？怀特（William H。 Whyte） 提出的，它是指在团体决策的过程中，队员更看重相互间的合作与认同，而不希望听取不同意见。
“团体迷思”的诱发因素通常有，对团体凝聚力的追求、对外界影响的排斥、独裁式的团队领导人。组织中的任何一层都可能存在这样的诱因，最后在为达成一致造成的压力下，团队会赞同领导者的意见。
此外，这样的团队会认为，团队间应该保持高度一致，任何团队以外的意见都不足取信，于是队员会对不同的意见进行筛选，防止它们扰乱领导的视听。“团体迷思”带来的后果是决策上的失误，表现为局限于几个方案的讨论，带有偏见的意见征询方式，对团体领导人的言听计从。
怎样避免“团体迷思”呢？团队应该对所有意见，特别是领导者的意见，展开讨论，大胆地提出质疑。聪明的领导者在表明自己的立场前，会先听取他人的意见。这样他们才能听见队员的真正心声，而不是投其所好的话。
为了提高决策的正确性，领导者应该创造一个宽松的环境，打消大家被穿小鞋的顾虑，鼓励每个人都提意见。
此外，对已经达成的决策，可以针对有疑问的地方组织再次讨论。邀请团体外的专家参与讨论也是个好方法，因为他们会更客观的看待问题，这在团队缺少长远目光，当局者迷的时候更为适用。局外人会发现您所看不到的地方。
总之，多听听团队里“不”的声音，会增加客户对您的团队说“是”的几率。
魔鬼代言人和真正反对者谁更有说服力？
近四个世纪以来，罗马天主教正式追认新圣徒前，都要指定一名“魔鬼代言人”（Devil's advocate）负责列举圣徒候选人的缺点加以反对。候选人能否得到追封要看辩论结果。可以说，这种爱唱反调的辩论是尽责调查（due diligence）的一种，是为了通过“魔鬼”的反驳找出候选人的缺点，通报给主教以做追封参考。这样的决策模式可以了解到更多信息，听到不同立场的声音。
从事商业工作的人知道，“商业”与“圣徒”这两个词其实没什么联系。但是，魔鬼辩护者事实上能教给管理者们很多东西。团队对某个问题达成初步共识时，鼓励他们提出进一步的不同意见会令决策更正确。这可以避免“团体迷思”和“团体极化”，后者是指团体讨论使成员的决策倾向更为极端化。
心理学家认为，决策大同化的团体中只要有一个持不同意见的人，就能让团队多方位且深入的思考问题。遗憾的是直到现在，还没有研究表明到底什么样的反对者能胜任这个任务。是魔鬼代言人呢（也就是伪反对者）？还是真正的反对者？谁会为意见大同化的团队提高决策能力？
心理学教授查兰？奈米斯（Charlan Nemeth）通过研究认为，和真正的反对者相比，魔鬼代言人提高团队决策能力的程度小得多。团队多数人认为，真反对者不论是立场，还是所持的异议，都比伪反对者更有原则性，因此也就更看重真反对者的意见。伪反对者的观点，则让人觉得是为了反驳而反驳。所以，当团队里有个真反对者提出异议时，其他队员会更认真的考虑他的意见，考虑他反对的原因，从而更全面的探讨方案。
那是不是说魔鬼辩护士已经没什么用了呢？
二十世纪八十年代，教皇约翰？保罗二世宣布，天主教教庭不再有“魔鬼代言人”这个职位。然而，有证据证明“魔鬼辩护士”是可以加强团队对最初立场的信心的。因为团队即使否定了“魔鬼代言人”的意见，也会认为这是深思熟虑后的结果，因而更坚信最初的决定。这种否决并不是说“魔鬼代言人”的意见没有任何作用，因为它起码还能促使团队考虑不同方案，当然，前提是这个团队是欢迎不同意见的。
总之，提高决策正确性的最好的方法是：创造一个良好的团队氛围，鼓励队员大胆对主流意见提出异议。这能为棘手的问题提供创造性的解决方案，还能提高员工士气（只要队员是出于工作需要，而不是私心提出异议），为决策带来最大收益。
如果所做决策的影响面广泛，且影响力久远，就更需要找一个真正的反对者加入讨论。真正有见地的反对者，能让团队避免把决策带上歧途。为了决策正确性着想的异议，比为反对而反对，更会让团队受益，能让我们做出最佳决定。
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为何正面教材有时不如反面教材？
力量、勇气、决心、承诺、无私，有些人可能会说，根据消防员在工作内外的表现，他们理应成为我们行为的楷模。当然，救人性命与把小猫从树上送到安全地带也许不属于您的工作范畴，但如果您想成为自己的英雄，消防员的培训课程一定能帮得上忙。
什么样的培训能减少工作中的错误判断，是用犯错的负面例子来进行培训好，还是用做出正确决定的正面案例？温迪？乔恩（Wendy Joung）教授对此进行了研究。温迪认为，前者的培训效果更好，主要是因为负面的案例更引人注意，也更令人印象深刻。
对此，温迪想找些人参加实验以证实上面的假设。这些人在工作中做的决定必须是性命攸关的、任何行差踏错都会带来严重后果。所以，实验对象被定为消防员。温迪把消防员分为两组，分别通过不同的个案对他们进行了培训。其中一组进行的是“引以为戒”式的培训，即以现实生活中消防员犯的错误警醒他们；另一组接受的则是以正面案例为教材的培训，即消防员判断准确的案例。在分析结果时，温迪证实前者的培训效果更为理想。
培训的成功在于能影响他人行为，如果您是想增加对员工行为的影响力，那本实验对您可是有启发的。很多公司在作培训时，都侧重于教员工怎样做正确判断，其实适当穿插些判断失误的例子，告诉人们如何避免类似的错误对培训是有好处的。因此，对反面的个案、录像、图示或个人证言做分析后，最好再安排大家讨论，找出杜绝类似错误的方法。
当然，并不是说反面教材的主角一定要现身说法，他们可以以匿名的方法出现在培训中。你会发现，凡是经验丰富、受