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在美国的银行业，许多地区和社区银行实际上都因全美性大银行大量核销坏账的不良声誉而获利良多。它们吸纳了大量的客户资产并在借贷和商业融资层面开始利用这些资金来增加市场份额。与之相类似的是，很多美国信用卡组织利用它们稳定用户（成员）的友好形象，不断吸引着新的资产，尤其是那些因市场混乱而从资产经理或投资基金中撤资的客户。其他国家也可以观察到类似的现象，在德国，互助储蓄银行和合作银行在资产方面都有强劲增长，客户们正在将资金从他们认为不太安全的大银行转至他们认为安全的小一些的银行。
法则8：开发新的商业模式
一些保险公司引入了为期一年或更长时间的“保价产品”，这一举措得到了客户的积极响应，他们只需多加一点钱。一个有利地方就是提升了客户的忠诚度。正如我们在前面所讨论的那样，汽车制造商经常提供高额折扣，在需求薄弱的时期，这意味着顾客可以节省数千美元。但在2008年春夏，对很多美国人来说油价成为关注的焦点，一些传统的促销手段不再起作用。这让汽车制造商铃木和克莱斯勒开始用汽油做促销。铃木的“夏季免费用油”活动为所有在2008年5月1日~6月30日购买07和08款车型的顾客免费提供3个月的汽油，同时他们限制客户必须签订无息贷款协议以全力缩减新车促销所带来的短期财务影响。但是最为引人注目的促销还是克莱斯勒的“为美国加油”活动……客户可以选择传统的优惠，例如无息贷款、返现或是每年头12 000英里内油价美元封顶的3年期加油卡。
如果考虑到2008年下半年的油价跳水，对于客户而言铃木的促销要比克莱斯勒的划算。但是顾客普遍预计油价会上涨，所以克莱斯勒的促销是成功的。在促销活动开始以后，克莱斯勒的网页访问量增加了25％，店面的客流量增加了35％。尽管最终只有5％~10％的客户选择了加油卡，但这个结果与克莱斯勒的预期是相吻合的，他们并未打算为大多数购买汽车的客户提供一项有吸引力的选择。其设计的“为美国加油”活动就是为了增加克莱斯勒、道奇和吉普新款车型的关注度，将人们吸引到店面上来。这种对克莱斯勒车辆的“关注度”的增加足以让他们的活动持续到2008年7月底。
每一场危机都会让客户重新考虑他们的需求和担忧，富有创造力的公司会利用这些变化。在2008年新成立的考福勒能源公司（Kofler Energies）引进了以下的商业模式：由考福勒公司承担所有与节能相关的前期成本并承诺客户使用他们的产品可持续节能10％，而超过10％的节能收益将归考福勒公司所有。这种模式凸显出一个问题……高昂的前期投资与有限的信用在危机时变得更加重要，所以考福勒的模式是很有吸引力的。考福勒的风险在于它必须确保进行正确的计算以便有能力兑现承诺并在此基础上获利。若考福勒不确定节能收益是否总是可以超过设定的10％的门槛，这个模式就没有意义了。采暖设备制造商威能（Vaillant）在美国加利福尼亚州采用了类似的模式，客户可以通过能源的节约来清偿采暖设备安装的前期成本，威能能赚多少取决于客户实际的能源消耗。
另外一种新的商业模式在信息技术领域越来越普遍，它被称作云计算或SaaS（Software as a Service的首字母缩略语，意思是“作为服务的软件”）。一家软件公司通过互联网发布产品，并设定某种程度的使用权限。客户可以直接从中受益，因为他们不再需要相关的硬件、场地设施和长期而又昂贵的实施工程，这意味着完全不同的价格模式。传统的软件公司有一个价格体系，包括若干组成部分，例如初始授权费用、年维护费用、硬件费用以及某些时候会出现的调试费用等。云计算基于每个用户的月使用费，由于没有了高昂的前期成本，这种模式在危机时更具吸引力。客户也可以更好地预估出后续成本，从而降低预期风险。据估算，尽管出现了经济危机，云计算的市场在2012年将是现在的3倍，达到420亿美元。
每家公司究竟能够多快地展开和实施新的价格模式是各不相同的。激进的新商业模式类似于长期创新，两者都需要时间来实施，都需要前期投资。但是很多新的商业模式是可以快速实施并迅速增加现金流的，因此新的商业模式可以帮助我们抵御危机。
小结
危机时消费行为会发生变化。客户在购买时会变得更加谨慎，可预知的风险与有形优势等方面变得更加重要，而形象和其他“值得拥有的”特性则退居幕后。比起经济景气时期，融资和安全问题显得尤为重要。各个公司应该立即找到利用这些变化的方法。应该记住下面这些要点：
通过减轻一些客户的交易风险，各个公司可以成功地克服客户阻力。其中的方法包括提供担保、有业绩后付款或约定设备的试用期等。
各个公司应该根据客户购买标准的变化来调整宣传策略。例如，以价格为导向的宣传或关注成本效益优势的以价值为基础的宣传。
当个人或公司客户信用骤降时，财务状况良好的公司可利用财务优势在市场上取胜。但是这些公司必须充分了解这项措施所带来的额外风险。
在危机中，大公司有很好的机会从被削弱的竞争对手那里吸引客户。
各个公司都应该认清不断变化与不断显现的消费需求并制定和实施与其相适应新的商业模式。
消费行为的变化很快就会威胁到反应迟缓的供应商。相反，认识到这些变化并进行迅速而果断抗击的公司可以将危机变为机遇。市场总是在危急时刻被重新分配，而不是在经济景气的时候。
法则9：提高公司销售业绩
销售活动的投入与销量的关系可以用图中的销量曲线来表示。随着销售力度的增加，销量不断上升，但上升率不断下降。曲线A显示出经济危机前的态势。销售投入与产出各以100度量。经济危机使销量曲线向右偏移（曲线B），尽管销售力度不变仍为100，但曲线B上销量降至75；为了维持之前的销量水平100，销售力度就需要增加至125。销售效率下降了25％，从100％变为75％。这些数字在当前的危机中都是现实的，说明了形势的严峻性。在这种情形下该怎么办？答案取决于销量曲线的形状和变化。在某些时候，只需要在销售活动中投入更多就可以了。仔细研究每个销售活动并削减那些没有效率的活动是很重要的，这就意味着要同时实现两个目标：提高销售效率并有选择地削减销售成本。在这场危机中，通常很难维持先前的销量或根本没有必要这样做。在图中，要维持以前的销量，就需要增加25％的销售支出，在资金有限的情况下，这是一个不现实的沉重负担。一个更现实的方案就是将目标设定为原销量的85％或90％。如果可以做到这一点，并且有选择地削减销售和其他方面的成本，这种情形就要比销售力度依旧维持在100但销量下降到75要好得多。依照“瓶颈理论”，销售力度应主要集中于将销量维持在最合理的水平，而不是削减销售成本。在危机中大幅削减销售成本是不明智的并有可能让形势变得更加严峻，但是这并不排斥有选择的节约。可以考虑开展一些对销售没有直接影响的营销活动，例如特定客户联谊，友好拜访或以提升长期形象为目的的活动。
提高销售业绩在成本削减空间非常小的情况下尤为重要，即成本只能在短期内进行少量削减。中型螺丝制造商T&L就遇到了这种情形。由于公司生产流程已经高度自动化，并且员工训练有素，所以生产效率很高，成本削减的空间非常小。于是T&L就将目光转向销售环节。销售部门负责人托格·弗罗利赫说：“现在我们激活了所有部门的社会关系，这就意味着可以随时随地地展示并提供我们的产品。”通过增强销售力度，T&L致力于开拓新的客户来挽救下降的年收入并避免解雇熟练技术工人。
当涉及销售解决方案时，速度至关重要。这些解决方案必须可以迅速实施并起到立竿见影的效果。在与价格相关的解决方案中几乎总是一样的，但是对待销售人员则有不同的观点。要雇用新人来扩充销售队伍需要花费很长的时间。首先，必须要找到合适的人员并对其进行培训；其次，这些销售人员必须与客户建立起信任关系，这需要不断访问，这意味着需要时间。一般而言，从外部招募并训练人员以扩充销售队伍不能算是个法则。一个更快的办法就是利用人际关系网络从竞争对手那里挖掘有经验的销售人员。但是，总的来说在危机中想要让业绩快速增长必须充分发挥现有资源。当然，下面提到的这些法则在经济景气时期也应该被用到。值得注意的是，如果制约因素存在于生产环节而不是销售环节，经理人就会关注生产“瓶颈”而忽视优化销售。
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法则10：增加核心销售时间
关于销售的一个声名狼藉的问题就是销售人员真正花在销售活动的时间少之又少，据一些销售专家讲，这个比例只有15％。当然，这个数字取决于如何定义“核心”销售活动。图显示出金属行业的一些发现，在这里“核心销售时间”包括通信联系、客户访问和以其他方式与客户的直接联系。在此例中，销售人员在这些活动上所花时间不到一半（48％）。
图销售人员活动统计分析
而花费在旅行方面的时间也被计入这48％，所以营销人员的销售时间实际上还要更少。增加销售时间是一个过程组织的问题。如果管理过程对于销售没有直接影响，如何能让营销部门释然？在危机中，公司里有很多没有充分