本次危机导致许多行业销量、价格和年收入的大幅下降，远远超过我们在例子中所设定的5％或10％，而且这种大幅下跌不只局限于某一种利润要素。因此我们呼吁要充分利用三个要素来扞卫年收入和利润。经济越是萧条，只调整一种因素来确保利润越是困难。对于那些销量或年收入下降了30％~50％的产业而言，只用一种要素来确保利润几乎是不可能的。如果价格与销量同时下降，情况就会变得更糟糕。如果两者都下降5％，那么年收入就会下降；如果价格与销量同时下降20％，年收入就会下降36％；若价格与销量下降30％，年收入就会暴跌51％。这种共同影响可以用图来描述。
图价格与销量同时下降对年收入的影响
经济危机中，价格与销量总是同时急剧下滑，这对销售收入的影响会很大，对于利润的影响就更大了。所以，必须全力调动三个利润要素来防止最后的灾难……破产。经理人们首要的责任就是全面了解并量化这些影响之间的相互关系以便避免犯诸如过分削减价格这样的致命错误。
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利润要素产生效果的速度
除了销量对利润的巨大影响外，三个利润要素影响销售年收入与利润的速度也是极其重要的。在第一章，我们探讨了经理人们如何因为年收入和销量的突然下降而失去戒备。 任何对于实施救援措施的延误都有可能威胁到公司的生存。利润和现金流的驱动要素……价格、销量和成本……需要多久才会显效？图绘出了一个现金流影响的时间模式。横轴代表时间，纵轴表示现金流。
图各利润要素对现金流影响的速度
实施速度和现金流影响的速度对于价格而言通常是最高的。只要一家公司没有因合同的约定或法律的规定而被限制涨价，就应该立即调整价格，这能很快影响到销量和年收入的变化。加油站的案例很生动的说明了这一点。只要按一下电脑按钮就可以调价，设备就显示出变化，顾客也就会有回应，其对于销量、销售年收入、现金流和利润的影响几个小时就可以确定了。此外，在很多例子中，价格变化的成本几乎为零……这就意味着不需要初始投资就可以在以后获得较高的利润。当然，这项措施的可行性和最终效果取决于每个个案中的具体商业模式。如果一家公司由于合同限制必须将价格维持在某一水平，或是只有新产品推出时价格才可以进行调整，那么实施价格调整以及价格调整带来的影响要更长的时间才能显现。
作为前期投资的成本削减对于达到一个较好的成本态势而言通常是必须的，尽管在调整初期会导致负现金流。例如，解雇员工往往需要遣散费用，其他的削减成本策略，诸如重新设计业务流程、组织重构或自动化都需要大量的前期投资。前期投资的问题不应该被忽视。目前大约80％的企业在实施成本削减计划，但是那些现金短缺的企业可能没有足够的资金来削减成本。这就造成了一种困境：虽然降低成本对于企业生存至关重要，一些企业却负担不起前期费用。实施的速度可能受到多方面的影响，例如现存的劳动合同。图的中间部分描述了这种时间模式。当然，也有一些可以立竿见影的降低成本措施。例如，如果商定出更优惠的采购条件并立即付诸实施，这种影响的效果和在价格上采取的措施就很相似了。然而在大多数情形下，削减成本需要大量的前期投资，并且需要较长时间才能取得预期效果。
作为利润要素之一，销量的时间模式与成本的非常相似。一次广告宣传活动需要时间来准备和实施。活动的任何正面效应的显现都需要一定时间。如果你想提升你的销售部门的业绩，就必须招募人员并进行培训，这样做既耗费金钱又耗费时间，其效果也不能立即在销售年收入中反映出来。新的销售人员对销量和年收入增加的贡献是逐渐显现出来的。
尽管现金流在一开始是负值，但有一些销售手段有立竿见影的效果而无须前期投资或导致初期的负现金流，将办公室人员重新分配到销售部门就是一例。图中的阴影部分说明了这种有区别的模式。
所有只需要少量前期投资并对现金流产生快捷正面影响的解决方案都适合应对这次危机。这其中价格措施是重中之重。为削减成本保护价格而采取的行动差异更大。对于这两个要素而言，很多法则常常导致现金流在一开始减少，因为它们需要大量的前期投资并且需要一段时间才能发挥积极作用。时间模式中非常关键的一面就是现金流。在危机中，流动性无比重要。这就是人们常说的“现金为王”。美国铝业（Alcoa）首席执行官克劳斯·克莱因菲尔德（Klaus Kleinfeld）在一次访谈中曾经谈及危机：“危机的发生跟现金流有关，并跟更多的现金流有关。”一个公司要想有稳定的现金流就必须要利润。从根本上讲，企业必须挣的比花的多。但是短期内，利润与流动性（即现金流）完全是两码事。虽然并不常见，但一家获利的公司依旧有可能破产。换句话讲，现金流就好比空气，利润就像是食物。如果你没有足够的空气，几分钟就会死亡。但是没有食物，你依然可以存活几个星期。
当谈到应收款项管理时，危机时的现金流尤为紧要。一方面，与经济平顺时期相比，危机时期无法追回款项的几率要大得多。弗兰克股份有限公司（Franke Holding）的首席执行官迈克尔·皮珀（Michael Pieper）曾经说过：“我们因无法收回的应收账款而遭受的损失在急剧上升。”与此同时，在危机时要得到信贷保险，即为损失的应收账款上保险也变得更加困难。正当商家最需要及时付款的时候，很多款项都因买家陷入现金困境而延迟付款了。对于一家公司而言，在危机时期如何管理应收账款项是至关重要的。
抗击危机的下策
每一次危机都会有人宣称拥有“救治良方”。其中不乏一些陈词滥调：
“每一次危机都蕴藏着机会……你应该充分利用这些机会。”
“创新者才会成为赢家。”
“那些行动果敢的人在危机中将会变得更为强大。”
“积极主动的人将会取得胜利。”
下面的这些发展策略被反复宣传为抗击危机的有效良方：
创新
渗透新市场（新的细分市场或新的国家）
多元化
收购
纵向合并
全新的商业模式
提高员工技术
某着名商业咨询机构的研究表明：“客户需求至上，完善业务流程，组织管理灵活，优秀的员工，清晰的战略以及核心业务的精确定义”才是危机中成功的关键因素。这家咨询机构的一位合伙人更是宣称：“在未来的数月内，还需要对对公司的核心业务进行重新定义。”另外一个非常流行的减小危机影响的标准解决方案就是增加市场份额。在近期一份关于如何应对危机的报告中，被调查的6家公司的首席执行官都接受了采访，并做出同样的回答……希望借此次危机来扩张市场份额。多年以来，在汽车制造业这是一条广为人知的策略，把他们的目标份额加在一起有120％~130％之多。我们都知道这有多滑稽……市场份额永远只有100％（不管经济是否景气）。市场份额的博弈是一场零和游戏，不是每一家公司都有能力获得并增加市场份额，一家企业市场份额的增加就意味着另一家公司市场份额的失去。在危机时期注重增加市场份额是一个非常危险的目标，通常来说，只有少数几家实力雄厚的公司才有可能获得成功。所有的经理人都要明白，要想在危急中生存，并不能依赖于市场份额，而要依靠现金流和利润。
虽然以上这些建议都是非常好的长期战略，但在危机时期，有两点原因注定它们不能成为企业生存的法则。首先，这些方案在非常短的时期内对资源和现金有很高的要求。其次，它们往往在较长时期后才能见效，一般需要几年。我们在前面谈到，危机中各个公司需要的是可以迅速实施，并仅需几个星期或几个月就能在销售、年收入、现金流和利润等方面产生巨大而有积极影响的解决方案。
少数幸运的公司可能能够立即将一项创新引入市场。但是，如果一个公司现在开始实施创新项目，就必须为研发投入大量资金，而且几年之内该项创新未必能马上应用于市场。换言之，投资于创新项目并不能够帮助公司走出当前的危机。实际上，新启动的创新计划很有可能会威胁到公司的近期生存。这样讲对于渗透新的外国市场或细分市场也同样适用。这些成长计划都需要大量的前期投资而且都要在几年之后才能见效。开设新的国外分支机构的过程，包括寻找和培训员工，都需要几个月甚至几年才能完成。与之相反的是一种快速和节约成本的市场进入过程，例如通过进口商或分销商来增加出口，可以立即增加销售收入。由西蒙·库彻管理咨询公司进行的一项研究表明：在危机中，各种公司都有通过出口寻找新市场的倾向而不是在目标市场建立自己的分支机构。这种省时省力的策略在目前的环境下更为合理。
同样的情形也适用于面向促进多元化和纵向合并的全新的商业模式和计划。这些计划需要各个公司转移到新的商业领域，这需要他们有足够的市场竞争力，市场开拓能力，相当充足的前期投入以及时间。而并购对于克服危机直接导致的各种问题却是一个下策，核心业务往往会因为管理层在企业并购后对于经营业务的整合的过分关注而受影响。变通之法就是不去购买整个公司，而是到遭到打击的竞争对手处去挖个别员工或团队（例如，在销售领域）。当一个公司开始走下坡路的时候，最优秀的员工就开始积极寻找下家。经济危机为各个公司提供了一个从被削弱的竞争对手处挖到优秀人才的绝好时机