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两天之后，我乘飞机回到圣地亚哥。飞机刚刚起飞，我就开始回顾自己的旅程。很快，我想起自己由于无视炸弹警报而被关在外面受冻的情景，我感到自己起初对警报麻木漠视的行为是多么地愚蠢。如果我能在第一声警报响起时就提高警惕，我或许会有时间穿上更多的衣服，熬过这伦敦冬雨中的数个小时，那肯定比只穿短裤、汗衫和旅馆拖鞋好得多。
我这才认识到，警钟有一定的作用，尤其在我们听到警报声并按照警报声行动的情况下。这里是否有一个学习的过程？我有些疑惑。
我开始思考，在我的生命中，我忽视了多少私人生活方面以及工作方面的警钟？或者，有多少警钟被生活中的乐声和噪音所淹没？
我拿出一张纸，划出两栏：“私人生活方面”和“工作方面”。我开始罗列我能想到的所有警钟，并列出了很多。我超重了20磅，缺乏锻炼。如果这摧毁了我的健康，那该如何是好？对于我爱的人，我经常忘记告诉他们我爱他们。如果失去了他们的感情，我将会怎样？以前有人劝告我，我不会倾听。如果失去了良好的反馈机制，我又该怎么办？WD…40是一种依赖石油的产品，如果油价涨到每桶100美元怎么办？怎么办，怎么办，怎么办！
最终，我写满了整整一页。现在，我可以验证警报带来的影响，并对此做出选择。我可以选择听到它并重视它，或者可以对它不予理睬。而如果不予理睬，会不会使我被关在外面受寒受冻？
警钟，像是现实对我的挑战——它是一个奇妙的学习过程。如今，我意识到，我们大部分人都属于经验主义者，我们常常根据经验判断问题。同样，警钟也很容易被生活中的乐声所淹没。有时，好的和坏的声音模糊了我们的视听，特别是在一帆风顺的情况下。对成功的喝彩，有时会让我们失去判断力，从而无法把握成功所带来的实际机遇。
自从那次旅行后，我把这一新的认知与很多人进行了分享，得到了非常惊人的效果。这是一种强迫意识的简单训练，它可以帮助我们注意到问题所在，并做出理性的抉择。
现在说说你吧。当你遇到一个针对你的绩效评估系统的警钟，你是否也会不理不睬？只需要几分钟的坦诚，或许你就能发现里面深藏不露的任何警钟。问一下你自己：
你的下属如何评价你的绩效评估系统？
他们认为该系统公平吗？
年终时他们所获得的薪酬，比一年中任何时候的都要高吗？
你的系统是否促进了经理与下属之间的信任与尊重？
我希望，总经理和人力资源部能将“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念视为绩效评估系统方面的警钟。当我环游世界时，我了解到，仍然有公司采用这样的绩效评估系统——强制要求把部分员工的绩效评为差。如果你也采用这类系统并认为它很有效，那么我想，或许你忽略了某种警钟。
计划
之前已经提到，我们如何将“与其挑剔我，不如帮我得A”这一理念成功地运用于绩效评估系统中。对于绩效评估系统的有效性，我们总结了三个方面：计划，执行，评估与学习。这些方面确定了绩效评估系统的所有评价内容。你将注意到，我们在讨论时，会将团队比为部落，其中经理是“部落首领”，而他的下属则是“部落成员”。
为了改变人们的心态，在学习和贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念时，要人们不要想着我们是“团队”，而要牢记我们是“部落”。如果运用“部落”一词，可以借它来描述公司重要而广泛的组织属性，然而“团队”一词限制性较强，效果不佳。“团队”是积极完成任务并期望成功的群体；相比之下，“部落”的概念则更饱满，这非常重要。
“部落”是你所属的领域，而“团队”是你在某时期内发挥一次性作用的领域。
“部落”一词，为我们在组织内部进行开放性讨论奠定了基调，并对员工建立合作理念起了很大帮助。而合作理念，它对贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”非常重要。对此，第2章“公司需要怎样的文化氛围”将进行更深入的探讨。
在每一年的计划阶段，每个“部落首领”都会与他每个下属进行交流，以便完成“部落成员”的“期末测试”。“期末测试”包括三个部分：基本职能、*ART目标、价值。
要贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，首先，必须要对员工的基本职能达成共识。基本职能是指“部落”成员在特定岗位上的职责，例如，销售员的基本职能包括销售、管理、客户服务、团队贡献以及财务管理等。
为了更好地贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”，年初就会给公司的每位成员发送邮件，包括新老员工。在邮件中会详细地描述他们各自的基本职能，并附加一句：“这是目前对你职位的基本职能描述，除此之外，你对自己的工作还有哪些理解？”为什么要在“期末测试”之前告知员工他们各自的基本职能呢？原因在于，我们认识到“部落”成员比其他任何人都更明白自己的职责是否发生变动。通过讨论我们可以得知，“部落”成员有没有超负荷工作，他们的某些特定职责需不需要放弃或者重新定义？或许，“部落”成员需要更多的训练以获取更多的技能。基本职能描述是一个时时刻刻都在完善的文档。
当然，与新员工和老员工的交谈是有所区别的。在与新员工交谈时，我们会这样问：“你是否喜欢这份工作？”
如果“部落”成员清楚地了解了自己的基本职能，“期末测试”就需要包括3~5个短期*ART目标。*ART是一个广泛应用的缩略词，主要用于描述界定明确的目标：
S表示明确性。很多人常常做不到这一点。“我希望你在这个领域有所提高。”这样的话很模糊。明确性指清晰、可衡量。如果你不能衡量一个事物，那么你也就很难把握它。
M表示目的性。这里包括相关程序，是否存在一个明确的目标，“部落”成员对此是否感兴趣并乐意完成。在分析每个人的工作潜力时，你必须同时考虑到个人能力与目标两个方面。
A表示可接受性。相对于难以企及的目标而言，或许你更应制定有弹性的目标，即难度中等、力所能及的目标。即使是同等职位上的不同的员工，对A的理解也有所不同，所以，这里应考虑到员工的能力与经验。
R表示相关性。我们都了解“二八法则”：在你部署给员工的工作中，80％的成果是通过20％的重点工作来完成的。因此，对每个人制定的3~5个目标应当与其工作有很强的关联性。这就意味着，每一个被选中的目标都应对公司的基层有着直接的、正面的作用，或者对员工的工作成果产生积极作用。例如，会计的*ART目标，可以定为迅速处理账目；人力资源的*ART目标，则可以是关注人员稳定性和旷工情况；市场职位的*ART目标，应当是提高品牌利润，或者对销售人员工作的辅助；供应链领域的*ART目标，则应当关注于成本的降低。
T表示可追踪性。我们并不希望制定一个不知如何实现的目标，在目标实现之前，也很难判断一个人的行为是否有利于实现目标。但随着时间的推移，我们可以对预期目标进行追踪。比如，在定期评估会议上，我们可以根据这一期间内员工为实现目标做出的贡献，来肯定进步，纠正错误，以此保证目标的顺利完成。人人都不希望事后诸葛，等结果出现之后，再对员工进行表扬或批判。
在这整整一年中，我明白了这样一个道理：
良好的绩效，始于清晰的目标。
应当明确的是，对于员工设计“期末试卷”，员工能够真正明白上司对他有什么具体要求，这一点非常重要。这也是制定*ART目标的内在要求。*ART目标明确地告诉我们，对员工进行评价的目标只能是清晰的、可衡量的，而不能是模糊的、主观臆断的。
正如史蒂芬·柯维（Stephen Covey）所说：“所有的冲突，基本上都来源于期望的不同。”为此，我们花了很长时间就员工的职责和目标问题与他们达成共识。
WD…40公司的规则很简单：在财政年度的末期，如果员工达到了清晰的、可衡量的目标，那么他们只要在“期末测试”的第三部分表现良好，与公司价值观相吻合，他们就会获得“A”。在WD…40公司，并不仅仅希望雇用工作效率较高的员工，还希望优秀员工也是个好公民，即，符合公司价值观的员工。这就意味着，如果员工与公司的价值观相左，那么即便他有很好的工作业绩，他仍然会面临事业危机。
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执行
如果员工对“期末测试”的内容非常了解，并了解“期末测试”所要求的那些清晰、可衡量的目标，那么我们便可进入执行阶段。在这一阶段，员工必须着手努力实现他们所认可的目标。这时，日常训练就开始发挥作用。而“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，也非常注重这一阶段。正如肯在引言中描述的那样，很多组织在规划目标后，经理们便将规划束之高阁，直到必须对员工进行年度绩效评估时，经理才迫不得已关注员工的绩效。或者，只有在员工们都很反常的时候，经理才会对下属的绩效予以关注。这些经理往往以泛泛而谈的预期作为管理手段。等到警钟长鸣时，他们才会开始行动，并介入其中。
在WD…40公司，赢得“部落成员”认可的“期末测试”，往往在财政年度的初期就开始实施。现在，让我们了解一下其中的关键步骤：
在日常工作中，“部落首领”必须自始至终地与“部落成员”维持良好的合作关系，帮助和指导他们赢得“A”。