社会环境
技术环境
技术 革新
产品或流程
研发
决策定位与决策制定者 战略决策
战术决策
经营决策
1。 竞争者
当谈及公司的分析工作时，阿斯利康公司全球战略情报部主管韦恩·罗森克兰茨博士说：“分析工作就是要去对竞争对手进行预测，既要预测竞争对手的行为也要预测竞争环境的行为。”大多数商业与竞争分析的目的都集中在研究竞争的类型以及竞争对手的实际表现，这需要有艺术和科学的帮助。有很多年轻的分析师会选择比较轻松的路线，即让别人直接告诉他们谁是竞争者或者目前的竞争焦点是什么，或是直接套用行业和地区确认法则来进行情报分析。尽管这些方法十分简便，但其最终分析结果则差强人意。
我们在这里收集、整理了唐纳德·莱曼（Donald Lehmann）和拉塞尔·瓦恩尔（Russell Winer）分析竞争者的4个方面：
产品或品牌层面在分析师的竞争分析范围中是最为狭窄的层面，其分析的对象仅为那些使用同类产品来争夺同一个细分市场的竞争对手。只有像可口可乐这类公司的分析师才会使用这种层面的分析，他们分析的对象是其他公司的可乐品牌，如百事、RC Cola和Virgin Cola。
产品范畴层面比产品或品牌层面的级别更高一些，它注重的是产品或服务的相似特征和属性。以前面举的例子来说，这次可口可乐公司分析的对象不仅是可乐品牌的饮料，而且还有其他的软饮料，比如樱桃口味的焦糖碳酸饮料（如Dr Pepper和Cheerwine）、青柠碳酸口味的饮料（七喜、雪碧和Fresca），节食焦糖饮料、高咖啡因饮料以及其他种类的软饮料。
大众级层面的竞争者寻求的是努力满足来自于客户的同样职能需求。我们再引用前面的例子，这次的对象是满足客户的大众需求。能满足这个层面的包括许多饮料公司的产品，有饮用水、果汁、茶、咖啡、啤酒、葡萄酒以及酒精饮料。
顾客层面所包含的产品范畴最为广泛，分析的竞争对象囊括顾客可能选择的任何替代产品。
在竞争者的经营活动中，有很多方面都将引起充满激情的分析师的特别关注，但分析师要掌握其主要的任务所在，并明确完成这些任务所花费的必要时间。当分析师沉迷于解构竞争对手的季度或年度报告时，他们并没有意识到如果这些数据无助于解答关键情报课题或关键情报问题的话，那么他们就是在浪费宝贵的时间。
2。 环境
尽管已有著作对宏观环境分析做了详尽的分析，但还是要向读者推荐一下大卫·蒙哥马利（D*id Montgomery）和查理斯·温伯格（Charles Weinberg）在竞争分析系统中，对于主要环境因素的分析：
竞争环境…对当前和潜在的竞争者以及他们所采用的竞争方式等做详尽的分析。
客户环境…分析公司现有和潜在的客户，以及竞争公司拥有的客户。
经济环境…分析的因素包括国民生产总值、通胀率、金融市场、利率、定价法则、原材料资源、财政和货币政策以及外汇浮动率等。
政治、法律和法规环境…那些能够影响“游戏规则”的公众机构、政府、舆论集团以及股东。
社会环境…决定公司客户的人口分布、财务分布、态度以及社会和文化特征。 。 想看书来
2。1 理解分析的目标客户（4）
技术环境…当前和正在开发中的技术、产品和流程革新以及基本的、已应用的研发成果。
分析师通常会将竞争环境分为两个层面…宏观环境与微观环境。宏观环境包含了大量不可控制的宏观环境因素；还有微观环境，它属于运营或内部的环境，包括公司独有的，有时也是唯一的优势和劣势。
3。 技术
技术分析主要是与新的或正在开发的技术能力基础有关的分析。多数技术分析都集中在科学和科学活动的发展上，比如在政府实验室、医院、创新科技园以及大学进行的基础和应用研究。竞争分析的一个比较特别的领域就是技术竞争情报（petitive Technology Intelligence，CTI）。布拉德·阿什顿（Brad Ashton）和加里·斯泰西（Gary Stacey）对技术竞争情报做了如下的说明：
革新…确定革新，特别是突破性革新的内容。在科技主导型的行业中，决策者的行业经验会迅速地发生变化。因此，为了保持组织在中短期内较强的竞争力，组织需要开发出一种新的技术。
产品或流程…要尝试理解改善流程的本质和其潜在后果。对于那些拥有技术密集型产品或流程的组织来说，技术是区别产品特性、生产步骤或价格战略等因素的重要指标。那些不断推陈出新的行业必须站在科技的最前沿。
研发…很多行业都有很多拥有较高研发力量的公司。这类公司的突出特点就是在研发部门上进行了大量的投入，其投入程度甚至超过了销售部门。这些公司的研发项目组合包括大量的大型、长期产品。它们将主要精力放在了革新以及产品和流程的改善方面。
在技术环境中，决策者的情报需求将取决于组织所处的行业与地位。阿什顿和斯泰西也认为，科学家与工程师在技术目标、制造方法、研发途径以及技术接触等方面都需要详细的技术情报。技术主管的主要工作就是分析与竞争者有关的融资计划、IP方案组合、合作关系提升与管理、研发战略，以及技术转移或策略转移。高层决策者经常要关心的则是现有或潜在的商业同盟关系、新产品推介以及技术上的突破革新等方面的问题。而市场营销部门的管理者需要了解的是竞争产品的特性、产品销售策略、销售利润，以及产品的成本…性能…价格策略上。最后同样重要的是，国家的法律、法规制定者也需要利用情报分析来帮助他们制定和实施合理的政策与法规。因此，分析师需要用更加灵活的工作方法来应对每一位客户的需求。
4。 决策定位与决策制定者
依据决策者和决策等级的不同，管理决策的内容也有所区别。我们将决策概括成以下3种类型：
战略决策，属于最高的决策层面，对资源配置有重要的影响；它为组织较低级层面的决策建立了一套指导性的原则，并对组织在市场中的竞争力有决定性的影响。它由组织的最高层管理者所制定，并决定了组织未来的经营方向。
战术决策，它的影响程度略低于战略决策，包括对组织战略决策的规划和实施。它通常由组织的中层管理者所制定，影响的并不是整个组织，而是组织中某个具体单元，如营销部门、财务部门、生产部门、销售部门，或者是一个具体的产品。战术决策对资源的要求低于战略决策，属于典型的“半结构化”决策。
经营决策，属于组织运营的日常决策，通常对组织只产生数周的效应。毫无疑问，它是由组织基层管理者制定的；与前两种决策的最大区别就在于它在制定上是经常的和实时的。它是高度结构化类型的决策，通常会附有一本详细的操作手册。
分析师须将重点放在决策者的关键信息需求上，无论这一信息需求属于组织中的哪一个层面。无论关键信息需求的需求者是来自组织的上层决策者、职能部门的中层管理者还是基层的普通职员，都会对情报分析有不同的要求。
我们同样要把地理复杂性这个因素考虑进来。过去，商业分析所涉及的地域仅限于国内；如今，多数组织都在一个全球性的市场范围内进行竞争，因此分析师也不得不将所有的地域性因素放入商业分析当中，比如全国范围、多国之间以及全球范围等。
由于多数公司都采用多元化投资的经营策略，因此它们经常采用的是“多点竞争战略”（multi…point petition）。分析师需要分析在多个国家的多个细分市场中，如何让组织加强其市场竞争能力，并在市场中立于不败之地。如果一个组织在15个国家进行经营，那么它就需要制定15套相对独立的经营原则和决策。当我们需要考虑所有这些因素时，便不难看出，分析流程需要很高的技巧，也是一项极其复杂的工作。
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2。2 位于不同组织层面的情报分析
不同的组织层面会有不同的情报分析需求。组织中常见的3个层面包括战略层面、战术层面和经营层面。这与前面提到的“决策定位与决策制定者”的内容正好吻合，在表2…2中，我们可以了解到分析师在每一个层面的情报分析中经常使用的方法和技巧。
表2…2 情报分析的层面
层 面 简 述 常用分析方法
战略情报分析 为其他的决策层面提供一个框架性的指导，属于 机遇与威胁评估
长期的、间隔较长的、不经常更换和资源密集型的 行业或竞争者评估
分析，它很难用现成的方法来进行分析。主要用于 趋势分析
竞争定位的分析 非常规性研究
影响力评估
战术情报分析 对个体与某个具体事件做出的宏观与微观分析。 集群与模式分析
其辅助对象是次于战略层面上的决策，包括组织所 刺激…反应分析
制定与实施的政策。它针对的是组织的职能部门 价值星系分析
经营情报分析 对组织经营的日常决策的分析。这种决策对组织 主要是一些运营性策
有短期效应 略分析，通常是短期性和实时性的
战略情报分析
战略情报分析（Strategic Intelligence Analysis，SIA）被认为是情报的最重要形态，因为它为情报的其他收集与分析形态提供了一个框架性的指导方向。它有助于分析师认知和了解重要发展趋势，确认和选取潜在的运营模式，以及为现有的机遇与威胁环境提供一个全景概括。战略情报分析还同时为战术和经营的分析、评估提供指导性建议�