战略篇
关注战略能力
关注战略能力
今天，那些年销售收入超过10亿元的中国公司，一定有90％以上的企业会告诉别人，他们的战略是明确的。他们会告诉你，有某家知名的咨询公司或者是某位知名的商学院教授为他们公司做过咨询。然后他们会告诉你他们的战略规划。总之，我们好像面对着一群有战略的企业。而真实情况是，这里面可能半数以上的企业是战略缺失的。为什么呢？
一个朋友介绍一位企业家与我接触，对方想请咨询公司提供战略咨询。沟通过程中我跟对方讲，假如仅仅是要把定位与目标这样的事情搞清楚，请咨询公司帮助做一做行业研究和浅层次的企业研究是可以的，但绝非这样就等于有了切实可行的战略。我跟他开玩笑说，一个企业家有过创业成长的经验，是没必要请咨询公司帮自己搞定位和目标之类的。
什么样的企业是有战略的企业？这涉及到企业怎样定战略的问题。在商学院的课堂上，教授们会不厌其烦地教导学生们，战略是定位，是企业要到哪里去的问题。教授们还会传授一些战略分析的工具与模型。这些工具和模型在做分析时是很有用的。而实际上优秀的企业，或者说真正有战略的企业，在明确定位和目标之后，它们更加关心的是怎样实现、怎样到达的问题。商学院把这部分内容称之为竞争战略、功能战略之类，企业家则把它称为战略措施。没有战略措施的企业战略规划是空洞的。因为定位也好目标也好，你没有保障，没有路径，最后一定难以到达。
那些真正表现良好的公司，一方面它的策略是系统的，另一方面它会高度关注战略能力。例如，在一个小行业当中，一家领先型企业谋求行业洗牌。它打算通过并购同行来提高自己的行业地位。那么，它要考虑哪些问题呢？首先是财务能力。通过什么方式，要用多少钱。这是最基本的。然后，整合能力怎么样。这包括业务整合，人员整合等等，许多问题。
要有定位，要有目标，也要有策略。而更加需要的是能力。这才是一个系统的战略思维。
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第26节：企业家眼里的战略
战略篇
企业家眼里的战略
企业家眼里的战略
企业战略到底是什么？
在学者的眼里，企业战略是一个系统，是一本超过20万字的书，是一门大学本科到研究生可以学习一年的课程。在学生的眼里，企业战略是一门玄妙到高深莫测的大学问，可以学习一辈子。在穷人眼里企业战略就是每一年怎么能够赚到一万元钱。
从企业家成长道路来判断，不同阶段的企业家眼里的战略是不同的。
譬如，创业领导人（这个阶段也许还不能称之为企业家）眼里的战略其实就是一种感觉。有点像那首流行歌曲“跟着感觉走”。就像最初的万科，王石也做过家用电器的贸易，因为感觉上可以赚钱。就像最初的联想，柳传志和他的创业伙伴也做过电子表的贸易，也是因为感觉上可以赚钱。对于创业领导人来说，第一桶金从哪里来就是最大的战略。这个时候还不会有企业使命，人穷志短，只能想着明天有没有米下锅。所以这个时候创业领导人只能凭眼光发现哪里有钱赚，然后就凭着感觉去挣。所以，创业领导人对于所谓战略，假如这个时候我们一定要他描述，多半他会告诉我们其实就是一种感觉。相信可口可乐、IBM、麦当劳等等伟大公司的创业领导人，当年也是同样表现。在这个阶段里，大多数企业会倒闭，因为领导人的感觉不对或者是做得不对。
在成长阶段的企业家眼里，战略其实是一种经验。所谓老马识途，所谓温故知新，这都属于经验认识才能够具备的能力。企业家是卓越的，他们能够根据历史去预知未来的变化，然后根据经验去调整企业的航向。譬如这个阶段的柳传志，他能够根据联想成长的经验来安排联想“碗里饭，锅里饭，田里饭”的业务结构，也能够根据历史判断出世界最大市场和最大工厂在中国的这一未来变化，从而把联想的市场根基牢牢地扎在中华大地。而这个阶段的王石则开始做减法，将万科的全部业务集中于房地产，开始产业专业化道路。进入到成长阶段的企业也会消失一多半。因为，经验对于大多数人而言会成为一种负累。经验是好东西，但不能“主义”。经验主义之后，企业就难免“成也萧何，败也萧何”了。经验主义领导人，更多的时候尊重了历史，但忽略了着眼未来。而一个组织对历史的尊重只是手段，着眼未来才是目的。这一点我们从杰克？韦尔奇再造GE的案例中足可体会。
在成熟阶段的企业家眼里，战略其实是一种方法。这种方法在商学院里被称之为“SWOT”和“波士顿矩阵”之类。但企业家只会认为商学院的方法还只是一个支持“做正确事情”的选择方法。而企业在选择方法的基础上，还有一个“把事情做正确”的行动方法问题。所以，这个阶段的柳传志会谆谆教诲自己的部下要“谋定而动”，要“拐大弯”。而这个阶段的王石会根据“城市空心化”的主张，把“万科城市花园”的目标消费群进行更加精确地定位。进入到这个阶段的企业犹如钻石一般珍贵。因为珍贵，因为成熟，所以他们不太容易倒闭。因此，他们中的一些人会提出“百年老店”的主张。这样的企业已经有财富可以往下一代传承了。当然我所指的财富中，资产只是很小的那一部分，更多的财富内容是指文化和方法。这些企业最终是否能够“百年老店”，取决于下一轮的创业、成长、成熟是否出问题。如果能够不断地循环下去，则“百年老店”可期。中国目前还没有这样的企业。
不同阶段的企业家，眼里的战略是不同的。说明什么呢？说明没有哪一种战略管理的方法可以适合任何的企业，也没有哪一种战略能力的标准可以衡量所有企业家。
战略其实没有那么复杂。即使学者眼中的关系是复杂的，但最终是为了简单。就好像当年美国发动朝鲜战争之前，著名的兰德公司给美国政府提供的分析报告结论只有几个字：“中国一定出兵”。着眼未来，与时俱进，也许是企业家对战略的简单原则。
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第27节：好的战略还要有足够的支撑
战略篇
好的战略还要有足够的支撑
好的战略还要有足够的支撑
近年很流行的一句话是“做正确的事情”、“把事情做正确”。有人说“做正确的事情”很重要，有人说“把事情做正确”更重要。其实一定要把二者分出孰高孰低是徒劳无益的。两者一个是方向问题，一个是动作问题。方向不对动作正确等于瞎折腾。方向正确不动作等类似于文人经商。因为知易行难，文人给别人出思路还可以，轮到自己去动作就变成另外一回事情了。
一个当过CEO的美国人（当然不是文人）写了一本书，叫《执行》，专门谈动作的，很畅销。说明什么呢？说明人们对行动能力的关注似乎高于对方向选择的关注了。这可能应该被视作企业的一种成熟。因为，假如我们也把企业视作一个生命体，它一生的寿命10年，20年，50年或者100年。这个生命的进程中，从方向选择来说，可能只有两次、三次或者五次、十次。一个企业不可能也不应该每年每月都在选择“做正确的事情”。
但是，每个企业天天都要做动作，都要行动。想一件事情，把这件事情想正确，即使是战略方向战略目标这样的大事情，小企业也许用一个月时间，大企业可能用一年的时间。但是，想把正确的事情去做正确，做到预想的目标，首先是天天要做。其次是要做很多年。方向正确之后，行动与坚持成为企业成功的最重要原因。企业到底差别在哪里？如果一定要做出一种结论，那我们一定会发现在一百个失败的企业中，因为错误的选择而失败的最多只有30％。而因为行动能力低下失败的企业则会占到70％以上。
从这个意义上去认识，战略其实更重要的部分在于动作。我的同事们把这种理解称之为“一致行动能力”。
在这方面，柳传志所积累的经验在中国企业家群体中是少见的。所以，一度有媒体将他称为“中国企业教父”。尽管柳传志本人并不接受这种称谓。联想的战略智慧是两个方面的。一个方面在于决策能力。这体现在柳传志经常提到的“定战略”，诸如拐大弯，步步逼近等等。另一个方面则是策略。而所谓策略其实是战术动作的系统性与连贯性。我们可以把这样的战术动作通俗地理解为组合拳，理解成套路。企业要有这种套路。否则，一个动作完成之后，下面的动作怎么办呢？学武术的时候，我们可以比划完一拳之后再想下一拳，反正没有对手。而真正要与强敌一决高下的时候，那就必须一个招数跟着一个招数，招招相连。一个企业，战略方向明确了，战略目标明确了并不等于就有了战略。我们还需要把步骤搞清楚，把动作搞明白。
没有人能够像胡雪岩那样事先把许许多多大大小小的事情都搞明白才去做的，并且做出来的和当初想的完全一致，那是文人的浪漫。但是，关键的几步棋，关键的招数不能够有破绽。这是必须做到的。“棋错一招，满盘皆输”，那是指关键的招数。
联想战略智慧真正的高端体现不在于决策判断，至少还有很多优秀的中国企业在这方面并不逊色于它。它的智慧高端在于动作的连续与系统。这是一种基本功。正因为有这样的基本功，联想比它同时期诞生的一些企业走得更远也活得更好一些。
决策是一种智慧，动作是一种能