2002年,正泰电器股份有限公司重组,形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司,同时,进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。
2004年,正泰集团再度重组,形成高压产品及低压产品两大主业,将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到上海“正泰电气股份有限公司”。
至此,以正泰电器股份有限公司为产业核心,以温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团得以形成。
有些人认为,正泰在多元化方面是失败的,有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”。实际上,正泰的理解并不是如此。正泰认为:“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分,问题只在于是不是适合自身的企业。”
正泰集团的廖毅指出,正泰集团当初的产业定位就是“立足低压,跳出低压”,这是一种业内多元化,是在专业领域内的延伸。正泰过去没搞多元化,并不是说今后永远不搞;南存辉说烧好自己的一壶水,也不是说一生只烧一壶水。
2002年5月,娃哈哈计划投资数亿元打造童装品牌,结果,该项目却以失败告终。谈及此事,宗庆后讲述了他的初衷:“近几年来,饮料行业供大于求,而且这个行业不可能一家独大。所以我们开始搞多元化经营,希望培育新的利润增长点。”但是,失败的事实是无法回避的。宗庆后一直在反思自己的决策失误。他坦率地承认:“现在看来,我们这项决策有些失误,虽然童装的需求量大,但儿童的身体长得很快,真正买品牌童装的人还不太多。而且这个市场的发展有个过程,现在,娃哈哈在地级市的销售量比较高,但去年开始我们已逐步放弃县级市场。等人们的经济状况再好一些,机会可能会更多。”
10。稳步多元化(2)
现代联合集团有限公司董事长章鹏飞认为,多元化的底线是保留核心企业的实力。他说:“我们是浙江最早的民营企业之一,经历了民企走过的全过程。有很多经验和教训。1995、1996年,在上一轮的宏观调控中,几乎有95%的集团公司倒掉了,我们现代也损失了6000多万,那是灭顶之灾。我们没倒的原因,就是因为在多元化经营中,有几块即使在最困难时还是最好的,比如家电市场、食品市场等。有了这么一个经历,我们就注意多了。所以,现代集团无论有多少子公司,集团总部始终没有贷款,核心企业的实力始终是有保障的。一句话,不要把所有的风险押在一个地方。”
可见,在实行多元化战略的时候,一定要坚持一个大的方向,不可盲目多元化,而是要稳步多元化。正如天夏集团董事长夏建统所说:“最近国内倒下的许多企业,大部分是多元化的。但从我们国家这种变数较大的大环境看,多元化经营又是必要的。可是,多元化经营必然带来资金、人才等等方面的问题。这是企业的两难选择。作为企业来说,要结合自己的情况,把企业与大环境结合起来,好好地把握天、地、人的关系。”
所谓稳步多元化,意思就是要坚持一个主要的方向,然后再向多元化发展。正如曾昌飚所说:“多元化经营,首先要固定在一个行业,等这个行业发展稳定了才能去发展别的行业。而不是像狗熊掰棒子,摘一个丢一个。我在做市场这一块,一定是要有两万的网络,要有一个社会力量在才去发展新的品种。所以说,我的多元化是有原则的。商业地产的发展是为了更好地建立自己的营销网络,有了好的营销网络又不断扩展销售的品种,以达到资源最大化的利用。现在,我们发展的模式更多的是连锁、加盟。”
如今,在“跨国经营”上走在前列的华立集团,又决定5年内把华立打造为一个“对半开”集团:一半业务在国内,一半业务在海外。温州商人李爱莲在保持巨一集团以皮鞋为主业的同时,正在逐渐涉足房地产业、宾馆业、娱乐业和外贸,近来还雄心勃勃地挺进电力业。这些都是浙商进行的“稳步多元”。
11。打破家族企业制度(1)
浙商商道:
如果你的儿女比你强,你何必留产业给他;如果你的儿女不如你,你又何必留产业给他;如果你的儿女跟你一样,你也没必要留产业给他。
浙商自白:
企业在慢慢地变大,家族的能力在慢慢地变弱,变弱的同时,你就需要一些外力,借助它们来发展自己。
——挺宇集团总经理潘佩聪
传说,尧到老年之后,就开始考虑接班人的问题,他召集四方部落的首领,对他们说:“我老了,你们看谁来做我的接班人好呢?”
有人说:“您的大儿子丹朱不是很好吗,他通情达理,可以继大任。”
尧说:“不行,丹朱不遵礼法,喜好争斗,不可大用。”
有人说:“民间有一个叫舜的小伙子,德才闻名天下,可惜只是一个普通百姓。”
尧说:“普通百姓怕什么,只要他德才兼备,能够胜任帝位就行。”
有人说:“他是一个瞎子的儿子,母亲早丧,父亲又娶了一个后娘,生了一个弟弟。他父亲混拙,后娘歹毒,弟弟刁蛮,他们三人几次设计想害死舜。但是,舜并没有因此恼恨父母和弟弟,依然像过去那样孝敬父母,亲善弟弟。”
于是,尧派人把舜召来,决定好好考察舜。经过三年的考察,尧认为舜是一个合格的帝位继承人,就决定把帝位禅让给舜。
这时,有人对尧说:“帝位还是应该传给您的儿子丹朱,要不丹朱会不高兴的。”
尧说:“我儿子丹朱的德才都不能与舜相比,把帝位传给舜,虽然丹朱不高兴,但是对天下人有利;把帝位传给丹朱,丹朱虽然高兴了,但是受害的是天下人。我不能让天下人受害而让一人高兴啊!”
于是,尧举行了隆重的禅让仪式,把帝位传给了舜。
康奈集团是一个典型的家族企业,但是,这个集团取得了极大的成功。
“家族企业是一种好的企业组织形式,它具有决策灵活、沟通便捷、忠诚度高等优势。但是,如果家族企业不能建立起现代企业管理制度,就会给家族企业的发展带来障碍,包括优秀人才的难引进、难留住等。所以我认为,在家族企业的管理中关键是要避免家族式的管理,要尽快建立一套规范的、符合企业实际的现代企业管理制度。”康奈集团副总裁郑莱莉说。
随着企业的发展,家族式管理的模式逐渐显现出弊端。尤其是当企业需要走向全国,走向世界的时候,一个决策就不是家长拍板这么简单的事了。
美特斯·邦威有限公司董事长周成建说:“你做一个亿的时候,可能在企业里靠一个人的思维可以把握事情的胜败。那么,你做到十个亿的时候,就不是靠三个人、五个人,它可能要靠整个社会的资源、整个社会的知识。”
在谈到家族式企业的弊端时,潘挺宇这样说道:“家族企业会容易形成一种家族堡垒,所以我们也是不断地有意识地去打破它,当然,我们也是看到了一些弊端。”
而且,家族式企业在用人的时候,很难使优秀的人才真正地进入管理层,因此,这种模式在很大程度上限制了优秀人才的加盟。
挺宇集团的总经理潘佩聪说:“企业在慢慢地变大,家族的能力在慢慢地变弱,变弱的同时,你就需要一些外力,借助它们来发展自己。”
海外温州商人,巴黎飞天公司总经理张远亮说:“但我很快发现,在巴黎,我们温州人做几百万的生意易,做上千万的生意就困难了。这就是很多人总结国内温州老板的问题——遭遇成长‘天花板’,企业做到一定程度,就出现了成长瓶颈。我们在海外更是如此,这几乎是所有温州人的通病。”
“形成这种‘成长天花板’最主要的原因源自家庭作坊的管理模式。与其他法国或犹太人的店不同,我们温州人不会另请外人做会计或员工,所有管理都是夫妻俩或加上孩子来完成。这些模式适合于早期家庭作坊起步阶段。但做到一定程度,问题就来了——企业制度结构、企业家素质以及领导体制,都成了继续做大的障碍。”
可见,家族式管理体制明显地抑制了企业的发展。根据美国布鲁克林家族企业学院的一项调查显示:约有70%的家族企业未能传到第二代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。四代之内高达97%的淘汰率,家族企业的存活确实称得上是大浪淘沙。
关于父子传承的家庭企业模式,有一段对话非常经典:“如果你的儿女比你强,你何必留产业给他;如果你的儿女不如你,你又何必留产业给他;如果你的儿女跟你一样,你也没必要留产业给他。”越来越多的浙商对于家族的认识已经越超了他们的前辈。
华人首富李嘉诚曾经说过:“我老是在说一句话,亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处,日子久了,你觉得他的思路跟你一样是正面的,那你就应该信任他;你交给他的每一项重要工作,他都会做,这个人就可以做你的亲信。”
李嘉诚还说:“没有自己的家人加入公司工作,并不是一件非常严重的事,最重要还是公司行政一定要组织完善,在完善的制度下自动产生的接班人,才是良好及永久的接班人。”
精明的浙江商人从家族创业起家,在发展中也是尝到了家族企业的弊端。因此,他们已经知道,企业要发展,并不能仅仅依靠家族力量,要善于打破家族企业制度,让更多的外来人才加入进来,促进企业持续健康地发展。
11。打破家族企业制度(2)
温州天正公