能制造出高品质的车子，这点在德雷斯塔特看来，简直是没有道理。他说：“品质是设计、工具、检查和服务的问题。追求高品质不一定得放弃效率。”就在3年内，卡迪拉克成为通用获利最丰的车种，并且保持一定的市场成长率。德雷斯塔特把更多的钱花在设计、工具、质量管理和服务上，但是在生产上却不曾比低价位的雪佛兰多花一分钱。一天，他对我说：“得用大智慧，来使工作更为得心应手。”在德雷斯塔特过世10年后，他的第一个雇主才在故乡德国兹瓦本发现相同的制造公式，这个雇主大概还没听过德雷斯塔特这个人。宝士汽车本来只是一家小型的汽车制造厂，专以手工精制昂贵的车子，一样没有多少利润可图，直至20世纪50年代中期，转为大量生产，借着设计、工具、质量管理、服务，加上大量生产的技术，终使宝士得以成为获利丰厚的车种——这正是30年代德雷斯塔特运用的策略，是使卡迪拉克成为美国汽车工业佼佼者的秘诀。
德雷斯塔特这个人最与众不同的就是他对人的态度。他会纠正你说：“不要一概泛称人，好吗？请说先生、女士。”依照工会条约，新进员工的试用期是90天，如果没有任何疏失、缺点，才得以成为永久的正式员工。在40年代中期，卡迪拉克已自成一个庞大的企业体，员工至少有8000人。但是，任何一个领班要辞退新进员工，必得经过德雷斯塔特的许可。
这些领班一而再，再而三地跟他说：“德雷斯塔特先生，这个人做的实在是不符我们的生产标准。”
“他使用工具的情形如何呢？跟同事和你的相处情况呢？”德雷斯塔特问道。
“还可以啦。不过，他就是不能把工作做好。”
德雷斯塔特于是说：“我们不是只雇用一个人90天，而是要用他30年。在这30年当中，如果这个人能自爱，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的。”
同时，德雷斯塔特也会为了开除一些老员工，不惜和工会对立。这些员工虽资深，但变得懒散草率，或是对同事无礼、粗暴，所以惨遭德雷斯塔特修理。发生这种事情，即使是个性火爆的主管，也不敢多置一词。德雷斯塔特似乎永远和通用的人事部门没完没了，因为他们只把训练课程提供给新进人员，一旦新人上轨道后，就不再加以训练了。德雷斯塔特说：“这才是这些员工开始学到东西的时候，怎可就此叫停呢？”因此，他不断和工会及人事部门争吵，为今日所谓的“职务扩大”、“轮班”和“继续学习”据理力争。在通用，没有一个总经理像他一样，愿意把手下最能干、最具潜力的年轻人调到毫无发展可言的人事部门。
他说：“吉姆·洛奇（JimRoche）很杰出，有机会当上通用总裁的。届时，他必须了解如何和公司里的员工相处，不是拿一本书来读读就可以了。”因此，洛奇在德雷斯塔特之下，成为卡迪拉克的人事经理，20年后果然成为通用的总裁。
在我对通用进行研究时，德雷斯塔特不顾高层的反对，承包了最可怕的国防任务——负责制造一种新型、须具有高准确度，而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。大家都知道，这种工作非得要技术高超的机械人员不可。当时，在底特律连一般工人都找不到，何况是技术纯熟的技工。德雷斯塔特说：“我们一定要做到。假如卡迪拉克办不到，谁还能做得到？”然而，在底特律，惟一能充当劳工的，就是那些年老色衰的黑人妓女。德雷斯塔特一口气雇用了2000个这样的女人，让每个人惊惶失措。他还说：“把她们的鸨母也找来吧，毕竟她们在管理女人上有两把刷子。”
这些妓女几乎都目不识丁，没有人可以看得懂那冗长的工作手册。德雷斯塔特说：“我们没有时间教她们读书识字，再说，她们也学不会。”于是他走到工作台，亲自做了十几个投弹瞄准器。他知道怎么做之后，就叫人用摄影机拍下制造过程。他用放映机分别播放每一个画面，加上一连串的灯号指示：红灯表示已经做完的部分，绿灯显示即将进行的工作，而黄灯则告知这些女工，在做下一步之前，该注意的事项。这就是今天很多生产线的标准程序，发明者就是德雷斯塔特。不出几个星期，这些没有技术的文盲已经能交出令人满意的成品，而且比以前技术纯熟的技工的生产量更为惊人。卡迪拉克的“红灯区”因此“远近驰名”，不仅在通用人人皆知，更轰动了整个底特律，也惹来许多不堪入耳的闲言碎语。但是，德雷斯塔特很快地加以驳斥：“这些女人，是我的同事，也是与你共事的人。她们表现优良而且尊重自己的工作。不管她们过去如何，现在有权和我们一样获得他人的敬重。”工会要求他保证一有替代员工，马上请她们走路。那时的汽车制造工会领导人，特别是各地的工会，多半是属基督教基本教义派、出身南方的白种男人，歧视白种女性，更别提黑人妓女了。
德雷斯塔特心知肚明，大战结束后，士兵解甲归田，要求回到原来的工作岗位时，大部分的妓女就得卷铺盖了。不过，他还是尽量和工会斡旋，希望至少能为那些女人保住几个职务。他说：“有生以来，这些可怜的女人第一次得到合理的报酬，有不错的工作环境，而且得以享受人权。她们从来没有像这样找到自己的尊严，也会自爱。我们有责任拯救她们，免于再遭到受人排斥、鄙视的命运。”
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斯隆的专业风采（7）
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大战终于告一段落，这些女人不得不被扫地出门时，很多因此自杀身亡。德雷斯塔特坐在办公室里，双手抱着头，泪水几乎夺眶而出。他说：“上帝，原谅我吧。我辜负了这些可怜的女人。”
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通用的每一个人都对我很客气，乐于见到我，有问必答，可以说是非常合作。在布朗的支援之下，这样算是不错了。但在高层主管中，只有一个对我的研究真的有兴趣，只有他看重我提出的建议，而且实际付诸行动，改变通用的政策和行事方式。他就是查尔斯·威尔逊（CharlesE。Wilson），该公司的董事长兼最高营业主管。在我的研究结束后，他继斯隆之后成为最高主管时，仍和我保持联系。（不过，在威尔逊当家时，斯隆仍然是总裁。）后来，威尔逊在艾森豪威尔总统的内阁中担任国防部长时，仍偶尔与我联络。
一直到完全投入研究之后，我才见到威尔逊。刚进通用时，他恰好请病假。身为公司最高营业主管的他，从日本偷袭珍珠港那天起，就负责生产防御武器。两年多来，他从来没有请过一天假，甚至在晚上下班后，也很少离开办公室或厂房。到了1943年的圣诞，通用和军方所签下的合约都已经开始履行，生产进度往往得以超前，交出的军事用品比华盛顿预期的数量足足多出三倍。威尔逊就在这时颓然倒下，病名是“间歇性的循环系统失常”（“circulatoryepisode”），大抵是中风加上体力的彻底衰竭，之后一直未能完全康复。他在艾森豪威尔总统任内担任阁员时，漫画家常常以他鞋底下的洞作为戏谑的主题。这些洞是有特殊功用的——大病一场之后，他的脚一直有血液循环的问题，已经无法根治，不得不在鞋底打洞。后遗症还有剧烈的头痛以及言语障碍，他一累，说起话来就含糊不清了。
威尔逊的医师告诉他至少得休息半年，他却在3个月后就销假上班。他回来的第一件事就是找我一谈：“你进展的如何了？”那时，约是3月底，对于我的研究计划，我打算进行大幅度的改变，但是还没有告知通用的任何——个人。我打算强调通用“未完成的事业”一个人工作的组织和劳资关系等。威尔逊听我这么一说，眼睛亮了起来。
“过去3个月，我一直无所事事，于是想起通用的未来。”他说，“我也有相同的结论。通用的创始人，也就是前一代的人，最伟大的成就即是为大企业设计出架构，并拟定组织原则，而下一代的任务就是培养公民和社群的意识。可以这么说，斯隆那一辈的是联邦派的，而我们将成为杰斐逊派③，也就是民主主义的支持者。到目前为止，你的主要结论为何？”我提出两点：一是，在维系个人自由和劳工成本的弹性之前提下，为员工研究出一套保障薪资的办法；二是，发展出我后来提出的“工厂社区自治”，也就是把管理的责任交给员工、团队小组，以及一些由员工所组合的群体，让他们来制定个别工作的结构、主要工作的表现，和社区的管理事宜，诸如排班表、休假的安排、加班办法、工场的安全，特别是员工自己的福利。
大战期间，员工的工作表现，令我有耳目一新之感。每一个工作团队都负起责任，把自己组织成一个单位来进行工作，如通用的飞机引擎制造厂或是复杂的武器生产部门，如炮弹制造和口径测定设备等。那时，工业工程师和专业监督人员根本就寥寥无几，所以这些几乎没有经过训练、刚入行的工人不得不自行扛起责任，成为自动自发的团队。很多实例证明，他们的生产力和表现都很优越。因此，我的感触很深，希望和平再现时，还能保有这种成就。
在我所有有关管理和“工业秩序的解剖”方面的研究中，我认为最重要，而且最有创意的，即是工厂社区自治和授权给员工。但是，管理阶层则有戒心，深怕“大权旁落”，因此不表赞同。那时的工会更是标准的“为反对而反对”：如果没有一个显眼而具体的“老板”作为反对的对象，工会的存在还有什么意义？然而，在第二次大战期间通用员工自治的表现，比起今天大肆鼓吹的“大突破”更好，如有些瑞典的汽车公司企图取代生产线的“创举”。说来，这仍不及美国30年来实行的标准生产线模式，遑论IBM这家不见得有多宽松的公�