报销凭证交给财务报账。此番操作即使是公司内部的财务人员也不知道这些专有名词代表的是什么香精原料，而一般的采购人员也只局限于香精原料的几个品种，根本无法合成，且香精中的不少原料是经过几种香引的加工合成，所以在试验室负责香精合成的技术工人也没办法彻底弄清各种原料的源头。
“我们不懂价格战”……科技创新（6）
尽管近几年不少企业注意到饲料香料的市场份额巨大，都投巨资于其中建厂房、赶生产，但它们生产的饲料香料由于留香期短，易霉变，所以一直不能大量侵蚀宏达的市场份额。
2001年，当沃尔玛第一次荣登《财富》500强榜首的时候，《财富》周刊有一句评论：“当代美国经济的动力更多地不是来自于科学技术的创新，而是商业模式的创新。”事实上，隐形冠军的创新同样不只限于产品、技术层面。在组织结构、管理手段、营销模式等方面这些公司都有许多令人耳目一新的独特做法。像志成冠军公司的企业—高校合作研发机制；温氏集团的内部交易股市、公司加农户的合作模式；圣雅伦的分配机制等等都是很有价值的创举。就像明珠星老总刘锦成所说的：“我们有很多奇招、怪招，让大家觉得在这里干很有劲儿。”其中关于营销领域的创新我们将在下一章单独来介绍。
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案例：志成冠军：投奔“蓝海”（1）
如果以销售量来计算市场占有率，这家公司未必是中国UPS市场的冠军，某种意义上讲他们也不打算成为这样的冠军。但是如果从技术先进性和产品的创新程度来看，这家公司的建树完全配得上它壮志凌云的名字。
志成冠军：投奔“蓝海”
1992年，从部队转业的江苏人周志文在东莞塘厦镇田心村租了一间旧教室，投资90万元，招了10几个工人，成立一家叫做“志成电子厂”的公司。此前，周志文曾经在他大哥的电子厂有过管理工厂的经验和一些UPS（不间断电源）行业的客户关系。志成厂刚起步的时候也和东莞大多数电子厂一样，依靠来料加工赚点加工费，同时代理美国“冠军牌”UPS在中国的销售。
逆流而上
最初，志成电子厂仅能组装的微型后备式UPS，供个人电脑用户使用，技术要求比较低。但是因为市场发育迅速，公司的效益倒是不错。“1995年以前卖一台UPS能赚20％，加工一个产品能赚3毛多港元，每年营业额达两三千万元。”周志文说。
然而好景不长，1995年前后中国UPS市场格局开始出现一些重大的变化。首先是中国用户的需求逐渐从后备式UPS向在线式UPS转变。按照慧聪网的一份统计，1996年1KW以下的后备式UPS总销量跌幅明显，而1KW以上几乎所有规格的在线式产品销量均有显著上升。此外，国际品牌对中国UPS市场的争夺也开始加剧。美国APC公司在1995年的强势进入是一个标志。这家公司在强大的广告和渠道攻势配合下只用了4年左右的时间就攫取了中国市场约两成的份额。在这样的竞争环境下，国际二线品牌代理商的日子越来越不好过，而来料加工企业的形势更是急转直下。于是，志成电子厂很快连5％的利润都要保不住了。按照周志文的说法：“加工一个产品，只能赚几分钱，工厂快到了没饭吃的地步！”
在这样一个我们习惯称之为“洗牌”的关键时刻，大多数像志成这样毫无技术积累的加工厂都被无可奈何地清洗出局。但是，周志文选择了逆流而上。“那一年，我们开始下决心走自己研发和生产的路子，再不做打工仔了。”公司第一次高薪从国内相关的电子研究所挖来了3位专业从事UPS研发的顶尖人才，并承诺给予他们45％的产品销售利润为回报。
1996年，这3个人便出了成果，开发出了国内首个自主知识产权的国产在线式UPS。此时的志成电子厂已经以某种形式合并了它原来代理其产品的冠军公司。于是，新的产品就以“志成冠军”的品牌推向市场。由于志成冠军的在线式UPS比国外同类产品便宜1/3，所以很快就打开了局面。而新产品的利润率却是原来的后备式UPS所远远不及的。2000年，志成冠军的销售额成长到了5000多万元，
产学研合作
尝到了甜头的周志文坚定了自主开发、转攻中高端市场的信心。但是客观地说，这家座落在东莞塘厦镇的小公司并不具备进行大量基础性研究的条件，而且仅仅依靠公司招募的个别技术人才很难保证企业全面跟上电源产业的技术革新步伐。于是从2001年开始，志成冠军与武汉的华中科技大学展开了紧密的合作，而后来的事实证明：正是这番合作将志成冠军推入了中国一流UPS供应商的行列。
志成冠军之所以想要攀上华中科技大学这个“亲家”还颇有些传奇色彩。UPS行业的人大都知道这样一个掌故：1972年，美国总统尼克松访华的时候送给中国领导人的礼品之一就是一台美国爱克赛公司（Powerware）的UPS。这也是中国人第一次接触到所谓的不间断电源。后来，中央政府把这台UPS转给了当时的华中工学院（华中科技大学的前身），请该校的电源专家负责研究。从此，华中科技大学顺理成章地成为中国UPS研究领域的权威。
虽然知道武汉有自己要找的专家，但是周志文却不知道人家愿不愿意跟自己这个名不见经传的公司合作。于是他找到了东莞市科技局的领导，央请他们从中牵线。没想到学校方面非常感兴趣。见面之后，学校和企业都发现对方身上正好有自己所需要的东西。双方一拍即合，从2001年3月起，正式开始合办“华中科技大学电源研究院”。
从那以后，企业对市场的敏感触觉与学校在技术上的深厚积淀在一个共同的平台上迸发出令他们自己都感到惊讶的巨大能量。志成冠军平均每年有3到4件新产品投放到市场，公司的营业额每年以50％的速度增长。到2004年已经达到亿元。
尤其可喜的是，企业的产品结构和利润率水平与1995年相比已经发生了质的变化。我们在参观志成冠军的车间时已经基本看不到它当年赖以起家的后备式UPS了，连小功率的在线式UPS都很少见。多数车间都在忙着生产技术复杂而且企业拥有核心知识产权的大功率产品。其中包括他们获广东省科技进步一等奖的高频数字化UPS。到2005年前后，高端的新产品贡献了公司一半的销售额和80％的利润。由此可见，新产品的毛利率数倍于传统产品。而且，“我们大部分的新产品都是填补国内空白的项目，是很多国内同行做不了的东西，而国际企业的同类产品又要贵很多，所以价格战对我们来讲已经是很遥远的事情了。”志成冠军的副总裁欧阳秋桂说。
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案例：志成冠军：投奔“蓝海”（2）
创新的动力与机制
提到创新，周志文总是很感慨：“没有创新，就没有我们的今天。”但是为什么这么有价值的创新能够在这样一个典型的珠三角三来一补企业中诞生？这是个非常值得回味的问题。
在大多数的创业型企业当中，革命性的创新往往是由企业家本人来推动的。但是我们注意到，年过50的周志文其实并不是一位高学历的、科班出身的企业家，进入UPS行业完全是因为家族生意的原因。可以说，他之所以敢于在1995年、2001年两次大胆投入研发，更多的恐怕不是因为专业知识，而是多年行伍经历赋予他的强烈的上进心、责任感。他说：“你既然做了这一行，就要尽可能把它做到最好，那你就要有点魄力。” 在研发上周志文也确实很舍得。目前，志成冠军每年研究开发的投入约为2000万元，相当于公司利润的30％。
产学研结合是志成冠军后期创新的主要源泉。而这种合作的成功与企业最初主动表现出来的诚意以及它提供的合作机制密不可分。校企双方最初接触的时候，华中科技大学方面提出“30万元启动经费，合作项目费用另行协商”的要求，周志文当场拍板同意，并且马上购置一台帕萨特小车专供研究人员使用。对于到东莞来开发项目的教授及研究生，企业全包差旅费并提供优越的生活条件。
合作机制方面，企业并没有选择简单地购买技术，而是提出与大学共建电源研究所。经费由企业提供，每一个参与项目的研发人员将根据项目商业化成功的程度获得相应的奖励。而项目的知识产权校企双方共享。除此之外，公司内部还专门设立了一个研究中心与华中科技大学的电源研究所进行对接。这样做的好处在于更好地保证研发和市场的互动性以及研发人员队伍的开放性。公司在2004年工作总结大会上提出，技术创新不能光靠研究人员，广大的分公司、办事处及经销商的协同配合也是非常重要的，他们处于市场前沿，把市场推广过程中收集到的用户需求反馈到公司，研究人员就可以更加有的放矢地从技术上加以改善。
在开发高频数字化UPS的过程中，由于涉及到复杂的控制软件，志成冠军又从擅长软件开发的武汉大学引进了相应的人才。“等于说我们通过电源研究所这样一个平台，把华科的硬件技术、武大的软件技术和企业的市场信息充分结合起来。”欧阳秋桂说。
对于公司内部的研发人员队伍，志成冠军同样提供了相对优厚的福利和奖励政策。据说从企业建立至今，中层以上的技术人员一个都没有流失。
小结
2005年中国最畅销的商业书之一是金昌为、莫博涅的《蓝海战略》。虽然被有的批评家们认为是新瓶装旧酒的概念炒作，但是个人认为书中所描述的意象用在志成冠军这个案例上还是比较贴切的：一家原本普普通通的小电子厂静悄悄地逃离价格战打得鲜血淋漓的红海，投奔代表更高客户价值的蓝海，它驾的那一叶扁舟名字就叫“创新”