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关于爱多倒下的原因，一百个人或许有一百个版本。但至少可以肯定的是，这个企业在它的品牌、技术、管理的优势——如果有优势的话——还很脆弱的时候追求了它不能承受的发展速度。而且，不知道是不是偶合：爱多开始坠入深渊之时，正是它的多元化战略展开之时。这其实也不难理解，因为单个产品的市场不足以长久地支持每年百分之几百甚至百分之几千、几万的成长速度。理论上讲，要想继续保持那样的速度——请注意，其实没有谁逼他非得这样——就必须依靠多元化。而中国企业多元化的成功率，即使按照最乐观的调查数据，也恐怕不会超过10％。
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第一章：我们向谁学习？（4）
不要误读了“隐形冠军”
对于“隐形冠军”这个带有比喻色彩的新名词，人们常常会有一些望文生义的、肤浅的理解。这些误读有可能导致中国的企业家们错过这一理论的真正精髓，所以我想用单独的一节来做一些辨析。
从2004年3月到2005年4月，赫尔曼·西蒙先后三次访问中国，期间接受了大量媒体记者、学者、学生和企业界人士的采访与提问。我都记不清楚有多少次帮他翻译诸如此类的问题：
“隐形冠军是不是意味着不要做品牌？”
“隐形冠军是不是只可能在一些很 ‘生僻’的小市场当中产生？”
“走隐形冠军道路的企业是不是永远都只能是中小企业？”
“隐形冠军道路是不是一个阶段性的战略？随着企业规模越来越大，它总有一天会走向显形？”
“是否只有制造业企业才可能成为隐形冠军？”
……
或许因为西蒙在《隐形冠军》一书当中选择的绝大多数样本企业和它们的产品都是中国读者不熟悉甚至毫无概念的，所以人们对于这些企业的品牌观念有着最大的疑惑。但如果我们认真读过这本书的每一个章节，你会发现西蒙多次正面地提到一些大名鼎鼎的公司和品牌——GE（发动机事业部）、波音、宝马、彪马（Puma）、保时捷……而他笔下许多典型的隐形冠军公司，比如生产软糖的哈立波（Haribo）、欧洲第一眼镜连锁零售商菲尔曼（Filemann），它们在德国乃至整个欧洲的品牌知名度并不亚于娃哈哈或者苏宁电器在中国的知名度。
至于隐形冠军战略与企业规模大小的关系，其实也不是绝对的。西蒙从不否认大的产业的主导者最终肯定是一些大企业，比如汽车整车、石油化工、快速消费品、药业市场上的那些巨头们。而小的产业或者利基市场上的玩家，即使它们做到世界第一，它们的绝对规模也不会太大。比如格兰仕虽然已经占到全球微波炉市场50％以上的份额，但是销售额也不超过15亿美元，以国际标准来看，只是一个中型企业的规模。
当然，每一个产业都有自己的生命周期，产业本身规模的大小也不是绝对的，因此从表面上看来，我们会发现有的冠军企业会随着其所处产业的成长而从“隐形”走向“显形”。比如，在《隐形冠军》一书列举的那些企业当中，我们会看到一个如今在IT业界已是如雷贯耳的名字——SAP。那是因为90年代初西蒙第一次找到这家软件公司的时候，它还真的只是个“隐形”冠军。只有业内的专家才知道它的名字。它能够进入公众的视野，很大程度上要归因于它和Oracle（甲骨文）公司主导的标准化企业管理软件市场在过去十多年里从一个小行当变成了一个大产业。如今它已经是一个年销售额75亿欧元的企业巨人，销售额比10年前增长了倍。这样规模的公司不论做什么都很难不被人关注。但实际上，SAP的企业战略和10年前相比并没有什么实质性的改变。
迄今为止我所见过的关于隐形冠军概念最严重的误读出现在一篇题为“傍名牌成隐形冠军——中国制造品牌的阿Q情结”的文章中（《信息时报》，2005年5月24日）。文中引用一位网站主编的话表明了作者的观点：“世界名牌都不可能是隐形冠军，中国企业要创世界名牌，就不能有‘小农情结’的隐形冠军思想……鼓吹隐形冠军，最卖力的企业恰恰都是那些做加工或OEM的企业，他们没有做品牌的实力与才华，只能满足于简单的生产加工。”
如果这文章的作者并非有意曲解隐形冠军概念的话，我敢打赌他没有读过哪怕一页的《隐形冠军》。事实上，西蒙从未有过隐形冠军战略与品牌经营相矛盾的说法。他对这一问题的标准回答是：“多数的隐形冠军因为行业特征所限，或许不为大众所知，但是任何一位隐形冠军企业在它们的目标客户当中都绝对是大名鼎鼎的。”比如说，全球最大的微电子组装设备供应商格洛曼（Grohmann），知道它名字的人实在少之又少，因为它在全球的客户加起来不过30来家。但这其中包括英特尔、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、博世、阿尔卡特……我们电脑里那片威力无穷的“Intel inside”的芯片就是用格洛曼的设备加工出来的。我想，恐怕很难说这样的公司是“没有做品牌的实力与才华”的企业吧。当然，如果你浅薄到把“做品牌”理解为像当年秦池、爱多那样地毯式的广告轰炸，那我无话可说。
至于说把隐形冠军概念当作不思进取的OEM企业的护身符，那更是让人哭笑不得。西蒙归纳的隐形冠军企业的第一个特征便是“雄心勃勃的目标”。华南理工大学的蓝海林教授（2005）对此作了如下的演绎：
“……中小企业的发展壮大首先取决于企业的所有者/管理者是否有远大的理想、心理上的准备和开拓进取的精神，希望通过持续的努力发展成为所处行业或市场上最具领导地位的企业，这就是本书（《隐形冠军》）所说的‘冠军’的涵义。”
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第一章：我们向谁学习？（5）
正因为这样，西蒙每一次的演讲都会提到中国制造业未来的出路在于价值导向而非成本领先的战略：“不要以为中国企业的成本优势可以吃一辈子，也许过几年就会轮到印度、越南、巴基斯坦……所以你们只有生产质量更好、价值更高的产品，卖更贵的价钱，才有可能在未来的全球竞争中真正建立自己的地位。”而事实上，中国国内许多认可隐形冠军概念的冠军企业，大到年销售额将近30亿美元的中国国际海运集装箱公司，小到生产指甲钳的圣雅伦公司，它们之所以有今日的市场地位，更多的是因为突出的产品质量和创新能力，而不是简单的生产规模。
更有讽刺意味的是，在那篇文章中，作者认为“隐形冠军”的对立面是“像波音飞机、宝马汽车、TCL、海尔、海信、格兰仕、创维这样的世界名牌。”而在西蒙眼中，波音公司无非是一个坚持隐形冠军道路最后“修成正果”的“大冠军”，至于海信、创维这样的品牌——恕我直言，大多数的西方消费者甚至研究品牌管理的学者目前都还知之甚少。
说到这里，不得不提到一个非常有意思的细节。2004年2月，西蒙第一次在北京大学演讲之前，把他的Powerpoint讲义用电子邮件发了给我。打开以后我吃了一惊——在他所列举的来自中国的隐形冠军企业当中，前面两位赫然写着“海尔”和“联想”。原因是海尔的一款小型家用冰箱在国际市场上的份额比较大，而联想则是电脑主板的世界冠军。我不得不提醒他，这两家公司在中国的声望和形象实在让人难以与“隐形冠军”的说法产生任何联想。但这个细节非常生动地说明许多中国读者所理解的隐形冠军与作者的初衷相比可能有着非常巨大的出入。
归根到底，关于隐形冠军的这些疑问或误会都源自于对其中一个字眼——“隐形”的过分敏感。而我清楚地记得，西蒙有一次在回答完一位听众类似的提问之后皱了皱眉头，转过头冲着我嘀咕：“我不明白他们为什么只关心‘隐形’的问题，却不关心‘冠军’的问题呢？隐形只是那些企业当中比较普遍的一个现象，却不是它们成功的关键。”真正的关键是什么？是专注，是聚焦（focus），是执着地在一个细分市场做到最好。
在这第一个章节的最后，我想作一个简短的总结来归纳我们对于这群企业以及这本书的基本态度。
一、“隐形冠军”是一群值得关注和尊敬的企业。它们的许多经验和心得基于一些简单质朴、路人皆知的原则，与那些华丽夺目的最新管理时尚格格不入，但也许对于成长中的中国中小企业来说更加具有借鉴价值。
二、“隐形冠军”的经验和我们从前耳熟能详的那些大企业相比会有一些区别，但这区别的根本并不在于前者相对“隐形”，而后者更加“显形”。
三、“隐形冠军”并不是永远屹立不倒的神话企业，它们同样也面临着困惑和风险（这是我们第八章讨论的重点）。也请读者带着批判的眼光去评价那些有关隐形冠军的经验和结论能否适用于他们各自面临的具体情况。
四、我们找到的这些中国公司与真正世界级的隐形冠军企业相比还有不少的区别。其中有的也许是特色，有的则明显是差距。这是第九章准备展开的话题。
市场精神领袖……价值观与目标（1）
“我们是什么样的行业地位？如果哪天我们说不干了，全世界的贸易都要受影响。”……吴发沛
我们所搜寻的中国隐形冠军公司分布在广东、浙江、江苏、福建、新疆、山东、重庆、陕西等10多个省市，所生产的产品更是从缝衣针、指甲钳到风力发电机千差万别。所以，我们感兴趣的第一件事情就是：它们到底都有哪些共同点？
当然，最直观的共同点便是它们都是“冠军”。在我们回收的调查问卷当中