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1998年，也就是公司成立40周年的时候，创始人Schlecht老先生正式宣布退出公司的日常管理，改任监事会主席。而且，Schlecht把他的股份捐给了以他的名字命名的公益基金会。现在，普茨迈斯特的股权结构是：大约99％的股份归属于Schlecht及其家族的基金会，另有不到1％的股份属于Schlecht太太。
与普茨迈斯特相比，中国混凝土输送泵市场的领先企业——三一重工集团要年轻得多。这家公司1994年前后成立于湖南长沙。它的母公司三一集团原先的主业是人造金刚石等硬质材料。公司创始人梁稳根、唐修国、向文波等人看准了中国工程机械市场的巨大潜力，并且选择了混凝土输送泵作为切入市场的第一个产品。原因在于当时80％的中国施工企业还在用相对落后的塔吊进行混凝土的运输，而先进的混凝土泵由于存在技术壁垒，国内厂家几乎没有生产能力，整个市场基本上由普茨迈斯特等价格高昂的进口品牌一统天下。这样的市场格局给有可能实现技术突破的本土厂商留下了极大的空间。
三一重工随后的迅猛发展证实了决策者们的眼光。在不到五年的时间里，以它和中联重科为代表的一批本土厂商很快替代了大部分的进口品牌，“夺回”了中国混凝土机械市场90％的份额。笔者在2003年《赢周刊》“隐形冠军”栏目开篇词中就曾提到这两家企业。
2003年7月，三一重工在上海证券交易所成功上市，成为公众公司，也成为中国工程机械行业的第一家民营上市企业。公司董事长梁稳根通过控股股东三一集团间接持有三一重工％的股权，是公司的实际控制人。
2004年，三一重工的主营业务收入达到亿元人民币（约亿美元），其中的收入是由混凝土机械产品贡献的。目前，公司大约拥有员工5000人。
中国市场表现
普茨迈斯特的产品早在1970年代就通过香港的代理进入了中国市场。在1990年代中期以前相当长的一段时间里，以普茨迈斯特和另一个德国品牌施维茵为代表的进口产品占据了中国混凝土机械市场的绝对话语权。不过由于价格太高，那时候混凝土泵的需求量比较小。
案例：普茨迈斯特VS三一重工（2）
谨慎的德国人真正在中国建立子公司的时间有点晚，那是在1995年底。随即，普茨迈斯特在上海松江建立了它的全球第三家生产厂，表明它对迅速增长的中国市场的重视。然而具有反讽意味的是，恰恰从这个时候起，中国本土厂商的力量开始以更快的速度膨胀。所以尽管普茨迈斯特在中国的销售额在随后的几年里有所增长，但是市场占有率却一直面临下降的趋势。到2004、2005年，普茨迈斯特在中国混凝土机械市场的份额大约退守到6％～8％ ，而且主要集中在高端的泵车产品上。
事实上，这一现象不是孤立的。全球工程机械产业的“大冠军”卡特彼勒（Caterpillar）公司在中国市场的表现就非常类似。尽管20多年来卡特彼勒在华投资业务的收益持续增长，但占有率并不高。2002年，卡特彼勒在中国的市场份额不足6％，与卡特彼勒在全球31％的市场份额极不相称。下表大概反映了这种反差的原因：一方面，中国市场大量的工程企业都还属于价格敏感型的用户，国际企业过于高昂的价位令它们难以承受；另一方面，许多国际企业在中国市场的市场营销能力恐怕还有待提升。
中国市场上不同类型竞争者的竞争优势比较（以工程机械市场为例）
价格 质量 技术先进性 品牌 营销能力 服务
国际冠军企业 ★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★ ★★★★★
国内冠军企业 ★★★ ★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★
国内二线企业 ★★★★★ ★★ ★★ ★★ ★★★ ★★★
2004年普茨迈斯特的年度报告显示，这家公司在全球市场上唯一出现销售负增长的地区就是以中国为主的远东地区。销售额比上一年度下滑了大约1/3。年报中对此的解释是中国中央政府对基础建设的“冷却政策”（cooling off）。而根据一些证券分析师的说法，当年国内混凝土机械市场的容量也确实有所收缩，但是幅度只有5％左右。这说明高端的外资品牌在面临东道国收缩性经济政策的时候遭受的打击格外沉重。
事实上，同一年三一重工的混凝土机械产品虽然增幅有所放缓，但是由于采取了非常积极的营销政策，所以从市场地位的角度来看，反而相对受益。它在拖泵和泵车市场的份额分别从2003年的20％和40％上升到2004年的23％和50％。
全球市场表现
在全球市场上，两家公司的相对市场地位则完全颠倒过来。
普茨迈斯特的全球市场占有率长期高达40％左右，而且90％以上的销售收入来自于海外。2004年，欧洲（除德国以外）和北美市场的业绩贡献最大，占到总销售额的大约3/4。而远东、近东和“其它”（非洲等）市场的贡献相对小。这一定程度上说明高质然而高价的“德国制造”在客户对价格比较敏感的“新兴市场”上竞争力相对弱。
三一重工在公司大约3年后开始国际化的尝试。第一步是在香港成立子公司开展租赁业务。2000年初正式成立国际部，逐步推动出口。虽然最近几年每年的出口额都在成倍地增长，但是绝对规模仍然不大。2004年的出口额为1400万美元。2005年截止12月份达到2300万美元。即使如此，占其公司总收入的比重仍然不到10％。而公司在全球混凝土泵送机械市场的总占有率也大约在10％以内。
恰恰与普茨迈斯特相对应的是，三一目前主要的海外目标市场集中在印度、非洲、东欧等发展中地区。2005年三一重工最大的一个海外订单——价值500万美元的74台80C拖泵——来自于西非国家安哥拉。该国也是这一年所有中国工程机械厂商最热衷的出口市场。
国际化还是全球化？
普茨迈斯特和三一重工都用了不太长的时间就成就了在各自本土市场上的冠军地位，但是它们随后所走的道路却大相径庭。
40多年来，普茨迈斯特一直坚持着非常典型的隐形冠军式的战略。第一个特征是聚焦，或者说聚焦基础上的差异化。如前文所言，普茨迈斯特的产品线从未涉足过灰浆、混凝土机械以外的业务。而在这个领域里，它一直保持着全球最杰出的技术和产品质量。闭式液压系统、S管分配阀等技术都是由它首创。2004年末由《工程机械与维修》杂志发起的一项“中国工程机械市场外资品牌调查报告”显示，“普茨迈斯特在混凝土泵送领域的领先地位依然无人撼动，混凝土领域的调查对象几乎全部选择了普茨迈斯特。”甚至在三一、中联等中国一流同行的企业培训教材中，普茨迈斯特也是无法回避的一个名字。
第二个特征是全球化。早在1967年，普茨迈斯特在它的本土市场——德国市场就已经达到了40％的占有率，大致相当于目前三一重工在中国市场的水平。这个时候企业要想继续保持比较快的成长，只有两个选择——要么进入新的领域，要么向海外扩张。而对于决心聚焦利基市场的企业来说，海外是唯一方向。虽然在公司的编年史中我无法看出第一家海外分支机构成立于何时，但至少可以判断出在1970年代初，普茨迈斯特已经拥有法国、英国、西班牙、巴西等四家海外子公司。而整个企业对海外市场的依赖也在明显地逐年增加。现在，德国以外的市场对普茨迈斯特总销售额的贡献已经达到了90％，而十年前这个比重还只有60％。
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案例：普茨迈斯特VS三一重工（3）
与普茨迈斯特相比，三一重工进入混凝土机械这个领域的时候所面临的机遇和挑战截然不同，而企业所凭借的优势也不一样。但是，当中国国内市场的份额上升到一定程度的时候，三一同样需要寻找新的成长空间。国际化还是多元化？这是一个问题。与普茨迈斯特不同的是，在这个分水岭上三一选择了多元化。
1999年前后，三一的混凝土拖泵已经占到中国市场25％左右的占有率，基本上可以说是国内市场的冠军了。此时，除了进一步开发高端产品——混凝土泵车之外，三一的决策者们开始瞄准了新的领域。过去5年当中，三一最重要的两次多元化尝试分别指向通讯产品市场和汽车市场。虽然这两个市场的需求确实增长迅速，但是客观的说，三一在这两个领域的开拓到目前为止还不能算是成功。与它在混凝土机械市场的业绩和地位完全不可同日而语。
2000年，投资8000万元人民币的三一光电子公司在北京成立，生产光纤通讯网络所需的各种光器件。但是很快就发现销售不如预期的理想，于是就在2002年，三一光电子公司更名为“三一通讯公司”，接下来又把产品重点转向IP网络设备。因为三一通讯不是三一的上市业务，我们无法找到公开的数据。但是据2005年初《IT经理世界》杂志的报道，“三一通讯一直处在亏损的状态”。
同样就在2000年前后，三一对汽车产业产生了浓厚的兴趣。由于国家对整车生产企业的牌照限制以及地方政府对“强势企业”的支持，三一最后“圆梦”汽车业的方式颇有本章所说的“中国特色多元化”的味道——2003年1月，三一整合收购了湖南汽车制造有限公司、长沙汽车制造总厂，成立三一汽车制造有限公司成为“湖南省委、省政府重点支持生产重型汽车及底盘的龙头企业”。在决策者们的设想中，这个事业部的主打产品是利润丰厚的豪华大巴。但是此时的中国客车市场已经是龙争虎斗的局面。随后的两年当中，三一的客车除了在省内由于得到政府支持而获得一些订单之外，其它市场鲜有