取得出口权。
同时，这些厂家的产品也可向国内出售。以中国市场之广大，可以想见在中国仅加工厂这一项，就会发展成巨大的事业。
和田一夫念及此，喜不自禁地算开了帐：比如中国去年（1990年）销售了6亿辆自行车，这就是说，就是车锁也至少出售了6亿把，几乎是天文数字！
何况自行车的附件很多，诸如网篮等，如果要销售，卖掉几亿个也不成问题。
如此推而广之，只要刻意创新，就能向中国民众提供丰富的生活必需品，市场无限广大！
和田一夫制定的八佰伴下一个5年规划目标为一兆日元，该计划执行至1997年3月。现有了上海的购物中心和加工场等项目，营业额的指标一定会顺利完成！
展望他的中国计划，和田一夫信心百倍，准备在这广袤的国土上大显身手！
第22章 成败赛特 睥睨寰宇新世纪
1992年，和田一夫与赛特合作经营中国第一家中外合作的大型商场。赛特以其国际一流水准的硬软件使八佰伴一夜之间扬名京城，通过传媒迅速散播到全国。然而，两年后，和田一夫无奈地承认在赛特的失败，全线撤出北京。1995年，目前世界最大级别的综合商厦新世纪在上海浦东开业，第一天的客流量逾100万人，相当于中华第一街南京路的日客流量。它将成为21世纪中国时代的新象征。
和田一夫说
许多人有抱负、计划也周详，可是他的信心在别人干扰下无法保持坚定，结果恶运就追着他纠缠不休，甚至一生都没好运，不能成功地实现理想。
1992年，和田一夫二访北京城。这一次，他的公文包里放着一项宏伟计划：在到1997年的5年间，在中国开设1000家超级市场。到2000年，开设1500家。以此联结起一条超市万里长城。
自从1990年首次踏上中国内地的土地，和田一夫已经果断地在上海、深圳、东莞、无锡等地大举投资。尤其是1991年，与上海第一百货商店签署协议书，在浦东建造世界最大的购物中心。
但和田一夫深知，要让八佰伴商号迅速为全中国人所知晓和接受，捷径就是在作为首都的北京扬起八佰伴的大旗。
通过京城的传媒提高其知名度，然后再辐射向全国，大展身手。
确实，八佰伴这个横跨16个国家的大型综尸企业，在国际上已经威名赫赫。但在中国人心目中，八佰伴还只是一个陌生的日文符号，甚至见所未见，闻所未闻。
此行的当务之急就是在京城寻找一个合作伙伴，而且要保证一炮窜红，让八佰伴的名字家喻户晓。
能够满足和田一夫要求的这个合作伙伴，一时半载还真不好找哩。
也许是注定有一段缘，位于北京东三环路上的赛特购物中心，刚刚竣工。和田一夫与之情投意合，一拍即合。赛特集团总经理杨壮生宣称：“我们必须与国际商业接轨，接受现代化的商业文明，要做到这一点，只有请外方来管理。”
按照和田一夫的意向，八佰伴希望能对赛特投资，甚至超过50％的出资额，取得经营权。
中国政府允许外资对饭店业、制造业等进行投资，但是不允许对流通零售业投资。
无奈之下，和田一夫只能与赛特采取合作方式。双方商定：赛特请八佰伴来管理，并租用八佰伴的商号，赛特支付八佰伴管理费及商号使用费。
这个先天不足的合作方式，为日后八佰伴失败地撤出赛特埋下了祸根。此是后话。
无论如何，中国第一家中外合作经营的大型商场赛特购物中心，在双方的努力下终于开业。
一夜之间，“赛特”、“八佰伴”传遍了偌大的京城，通过传媒迅速散播至全国各地。
和田一夫深明这“赛特”的分量，其战略意义价值无量。
因此，和田一夫在开张之际，说过一句如雷贯耳的话：“八佰伴在世界各地的商店哪一家都可以失败，唯独赛特只准成功！”
仅仅只过了两年，1994年的最后一个冬夜，八佰伴的巨型商徽从赛特大门上方沉重落地，和田一夫在北京的一切努力宣告结束，包括投资兴建大型物流中心的计划也告流产，全线撤出北京。
端的是无可奈何花落去，皇天辜负有心人。
和田一夫在那一刻不知是否还记得他那一句豪言壮语。
不管怎样，赛特让中国人确确实实地开了眼界，尝了洋荤，第一次认识到购物原来也可以是一种享受。
80％是外国商品，况且开架率是90％，中国顾客可以在闲庭信步之间领略到世界的时尚风情。商品的归类和放置都有严格的规制，绝不凌乱，绝无不适。12部自动滚梯和货区内1。1米的人行通道，给人舒畅怡然的感受。
在管理机制上，和田一夫展示了世界潮流的商场管理的硬软件模式，令人耳目一新。
所售商品全部使用条型码管理，商场内75台收银机，由POS电脑系统统辖，每天营业结束后打出全天营业记录只需一刻钟。可以使用9种信用卡结算。商场物流和商流分开，所有进货、运输、保管由调配中心执掌。服务人员的岗前培训与岗中轮训完全程序化。
确实，和田一夫为赛特披上了世界潮流风尚的华丽外衣，也安置了一颗国际先进管理的心脏。从外到内，从物质到精神，无不给中国的消费者一个意外的惊奇。
就连日本的流通专家也评价说：“赛特很日本！”
然而八佰伴的烦恼与开业俱来。首当其冲的是一些顾客的“第三只手”。
有一组数字令人触目惊心：两年来，赛特共擒获窃贼600多名，几乎平均每天都有。现场抓获的最高日纪录是10多名——这还不包括众多的“漏网之鱼”。最高一天丢失货物8万余元。
这“梁上君子”何许人也？
可以说，被捉的小偷职业涉及“工农兵学商”，既有“黄发”，也有“垂髫”，文化程度从文盲、小学直至研究生毕业、高级知识分子。
有一个外地到京出差的经理，眼瞅四邻没有服务人员，穿上架上一件标价3000多元的皮大衣，大摇大摆地走向大门，被当场抓住。而他的兜里装有3万多元现款。
万不得已，只好把皮鞋陈列由整双改为单只，小商品用细线串起来。如此这般的“倒行逆施”只能治标不能治本，无法遏制商品丢失的“潮流”。
八佰伴和赛特的分歧和磨擦马上迸出火花。
中方首先提出希望八佰伴正视现实，增加人员和减少开架。
和田一夫按照其全世界开店所积累的丰富经验，据理力争：以赛特的规模，500人足矣，90％的开架率不能再低。
经过反反复复的争议，和田一夫终于走出其“教条主义”，将人员扩大到1300人。
即使人员扩充了1。6倍，但其员工与营业面积的比率还是比国营商业单位低得多。
加上赛特的开架率在京城首屈一指，因此，就算增加了1。6倍这样“庞大”的“消防队伍”，于失窃率来说仍然是杯水车薪。
确实，和田一夫的许多现代化的管理方式与正在改革开放、迈向国际化才刚刚起步的中国国情产生了强烈的碰撞。
比如，凡有退货者，日方人员一律予以满足，甚至自掏腰包先垫上。那些真真正正当了一回上帝的顾客反而觉得好歹逮着个“好说话的”，于是乎，买了件衣服穿个三五天，然后再鸡蛋里面挑骨头，去退货。
到赛特去免费穿名牌成了京城的一大时尚。
再比如，赛特的厕所豪华气派，免费开放。但不久就发现一些设施不是被损坏就是不翼而飞。就算能容忍损坏和失窃，也断不能容忍因此而造成的厕所内的污水横流。不得已，尽管违悖本愿，只能被迫收费。
再比如，条型码管理是国际通用的。尤其是超市，无条型码无以为超市，这在国际上是“一加一”的常识。可国内商品大多不印制条型码，便只好一张张地重新贴上。
再比如，开通9种信用卡结算，本是为了方便顾客。可下午五六点钟后顾客持卡购物，商场电脑却无法与开户银行复核数额，因为银行已经下班，今商场顾客两尴尬。
如此等等，不一而足。
另外，内部管理从高层、中层到普通职员也都彼此有许多的不适应。
在分配上，中国职员习惯于每月发奖金，但八佰伴的规矩更侧重于年底分红；中国职员更注重实绩，因而无法接受员工奖金的10％用于奖励不管销售多少、只看鞠躬度够不够的服务规范化。
中层部门经理开业时有10位，都很有经验也很有敬业精神，可就是因为觉得“浑身劲儿不知往哪儿使”而先后走了7位。
无可否认，和田一夫的管理是十分先进的，但另一方面，中国的国情又是十分现实的。在这一点上，和田一夫几乎可以说是束手无策。
和田一夫在全世界开店的丰富经验在这里触礁，一切只能是摸着石子过河。
无怪乎和田一夫的得力干将、日方总经理黑杉政博离任后感慨：“我每天都被烦恼所困扰。”
接替黑杉政博职务的彦坂尚信同样长吁短叹：“我在中国的工作时间比日本短得多，但心累！”
和田一夫与赛特选择的合作方式，不能不说是决策的失误，成为“烦恼”、“困扰”、“心累”这一切的根源。
商业管理主要是商品经营管理，经营商品就需要大量流动资金。而这个合作方式，八佰伴不投入一分钱，作为赛特，怎么可能将自己的钱让和田一夫随意支配？况且商业是一个利润与风险都很大的行业，一着不慎就很容易招致满盘皆输。更何况，合作方式决定了八佰伴在管理中不承担任何经济责任。所以，赛特怎会甘愿俯首称臣，让出所有经营权呢？
应该说，双方的合作都满�