阻力,这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革时期,许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉,但我们也要求干部服从,否则变革无法进行。待三年后,变革已进入正常秩序,我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能,接受干部的调整愿望。对于干部,我们只有这样一个方法,愿意听你们诉一诉,诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行,爱一行,专一行”,努力提高自己本职工作的技能。哪一个部门的干部工作效率不高,应由这一个部门的一把手负责任。 ■ 繁荣背后的危机 沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。 网络股的暴跌,必将对二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”,这一场网络、设备供应的冬天也会像热得人们不理解一样,冷得出奇。 没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了! (作者:任正非。整理于《华为2001年十大管理要点》的阐释讲话)   。。
篇首语 左右之道
· 华为副总裁们浮浮沉沉,但〃左非右芳〃这个最核心的管理结构的形成和持续已经8个年头了 · 女人不是不能成为第一把手,我是说,像华为这样,任正非作为最早的创业者、最受尊敬的自然领袖,他需要孙亚芳这样一个女搭 在中国,恐怕没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样具有如此的“左右”特色。 通常说,理想的合伙人应该具备两个最基本的特点:志同道合、相互补充。优秀企业大多如此,但任正非与孙亚芳把这两个特点又大大地深化了一层。 志同道合是合伙人走到一起的最大理由,可鲜有几个合伙人,特别是创业者能始终并肩战斗的。其根本原因还是“志不同,道不合”,这时已不是“志同道合”本身的问题了,而是因为不能“互补”出现的隔膜使“志同道合”的方向发生了偏转。这个世界的发展状态是:不平衡—平衡—不平衡,也就是说平衡是暂时的,不平衡才是始终的。分道扬镳的“合伙人”们就是因为“平衡”而使他们最终失去了事业的“不平衡”。随着时间的发展,规律肯定将把合伙人在利益、地位上区分开来,但此时合伙人之间当初的平等地位,特别是心态上的平等,将使他们出现对资源上的平等诉求与主张。于是,分歧、内讧、出走就开始了。 没有多少个企业能逃得了这个宿命吧!华为却不然。华为的副总裁们浮浮沉沉,但“左非右芳”这个最核心的管理结构的形成和持续已经8个年头了。 不平衡是不是肯定就能带来平衡与和谐呢?也不一定。 孙亚芳既不是创业者又不是职业经理人,这就是容易达到平衡的不平衡。创业者之间难以达到妥协,可一个高高在上的老板和几个纯粹职业经理人的组合,又使“妥协”变得易如反掌。中国绝大部分股份制企业在这两种模式中起伏游走,而任正非与孙亚芳的“左非右芳”模式却介于两者之间。 中国大企业中“男女搭档”的模式也不是没有,可是往往又会出现两种极端:要么“女当家”,要么“男当家”。只是,“女当家”和“男当家”有所不同,由于男女之间的自然和社会属性的不同,使“女当家”的模式中男女的差距不是特别大;“男当家”却是绝对地以男人为主,“搭档”中的女人只是他觉得特别“放心”、“好使”的职业经理人而已;反过来,女人对男人也是言听计从。华为的“左非右芳”模式也是介于两者之间的。 女人不是不能成为第一把手,我是说,像华为这样,任正非作为最早的创业者、最受尊敬的自然领袖,他需要孙亚芳这样一个女搭档。它特别类似稳定、和谐的爱情或婚姻的规则:男人能力、地位应相对较强,两者差距又不要太大。爱情也是需要“对手”的。 记得孙亚芳的秘书曾经问孙亚芳保养皮肤的秘诀。孙亚芳说:很简单,始终保持一颗年轻、愉快的心。看看孙亚芳对工作的专注、对华为事业的热望你就能无疑地感受到这样一颗心了。 同对华为的无比热爱、同对事业的无限追求,任正非与孙亚芳这样一对相互敬重、相得益彰的男女搭档对华为的发展显然是功不可没的。  
第5章 孙亚芳其人
· 如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书,你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力都大得多的女人 · 其实,在孙是董事长之前,华为“左非右芳”的格局就确立了 · 在我所知的非议中,我个人认为多数是对她不了解,以及她是女人的缘故 · 那么多年富力强的副总裁群策群力,不如孙亚芳片刻的思考,起码在这件事情上是这样 说任正非,你能理解,你一定会奇怪为什么还要提起孙亚芳,她是何方神圣,能和任正非相提并论? 说来说去,这都和华为的低调有关。如果哪天华为成为上市公司,或者脱去低调的外衣,孙亚芳一定是媒体记者的红人。如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书,你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力大得多的女人。国外豪门在中国的首席代表也好,总裁也罢,准确来讲,他们都是做市场的,不是做企业的,中国只是它的销售分公司,它的战略、策划、财务、人力资源、商务等等几乎都受命于总部或者从总部繁衍过来。一个销售额再大的办事处终究只是一个办事处、一个部门而已,部门首长实际上只是一个职权范围更大一些的执行者,而执行者与决策者完全是两个量级的概念。所以,很多做部门负责人很轻松的人,一旦自己做起企业来才感觉到做企业有多难!职业经理人成千上万,但真正的企业家又有几个? 所以,舆论对事物扩张起的作用太大了。我通过在华为的几年,深刻地感受到媒体炒作与低调的两重天,也明白了华为如此低调的良苦用心,舆论张力的强大可以轻松地让一个普通人一夜成名,也可以让一个力能通天的人徒呼奈何!而最可怕的是,这两个角色往往是同一个人。 还是回过头来说孙亚芳吧。孙亚芳将是决定华为何去何从的关键人物之一,说华为,一定要说她。 孙亚芳,现任华为公司董事长。 孙亚芳并不是华为的创始人,约50岁左右的年纪,可看起来比实际年龄要年轻得多,来华为之前在某国有单位搞通信工作。她是1992年才进入公司的,先是做培训部经理,后来到长沙做办事处主任,后主管市场,再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁,1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。 华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的,由于孙亚芳在对外协调上的能力,任正非提议孙做董事长,负责外部的协调,自己做总裁,专心做内部管理。实际上任是第一把手,孙是第二把手。 孙亚芳在华为的地位是一人之下,万人之上,公司虽然还有几位常务副总裁,但实际权力都在孙之下,这不仅是排名的问题,而且是需要直接或间接向她汇报的问题,可以说华为决策层中的决策层就是两个人:任正非和孙亚芳。有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意,基本就可以通过了;华为的公司级文件,抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称,其他副总裁都要出现姓名;由她直接主管的市场和人力资源部门的文件,只抄报给孙亚芳一个人;其他副总裁都称呼孙亚芳为孙总,甚至任正非在公开场合都是孙总长孙总短。 8日圆满结束对该国的访问,我们刚把胡副主席送上飞机,就接到纪平的电话,说我母亲上午10时左右,从菜市场出来,提着两小包菜,被汽车撞成重伤,孙总已前往昆明组织抢救。 (节选自任正非的《我的父亲母亲》一文) 《我的父亲母亲》是任正非的真情流露,写得很感人,在外界也是广为传播。文中出现的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁,是和任正非一起创业的最早几个人之一,在华为也是说一不二的主儿。就是这样一位重臣,任正非直呼其名,而称孙亚芳为“孙总”。任正非称其为“孙总”,有孙亚芳毕竟是董事长的原因,其他更多的则是因为孙亚芳在华为的实际地位了。其实,在孙是董事长之前,华为“左非右芳”的格局就确立了。 孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场。我觉得,在华为的所有部门中,市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系,而不完全是技术优势,与对手在技术上差不多的情况下,华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下,依然保持了较强的战斗力,其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。 而市场组织体系是在孙亚芳的领导下建立的。 孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立。 华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设,可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要。很简单,像华为这样的高科技企业,如果没有了人才,它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系,让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势,才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。 甚至,如果你对《华为公司基本法》有兴趣,你不妨去读读,我认为《华为公司基本法》中写得最好的就是有关人力资源政策的内容,因为它在描述规则,其他的内容则多在定义概念。 人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳。 不过,华为员工