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正如帕卡德所言，赚钱不等于企业存在的理由。利润固然很重要。对一个企业来讲，利润就像血液对于人一样重要。人没有血液要死掉，企业没有利润要倒闭。但是，没有人的人生目的是为了血液。同样的道理，利润是企业存在的必要条件，不是企业存在的理由。一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何其他机构，它反映的是组织的灵魂之所在。
3．使命陈述
一个组织的使命应当有一个正式的表述，对于使命的表述通常被称为 “使命陈述”（mission statement）。关于使命陈述的一些例子如表Ⅲ …1 所示。
表Ⅲ—1 使命陈述示例
我们来欣赏一下其中的迪士尼公司的使命。“让人们快乐”，一个很简单的表述，但这不是一个简单的口号。这几个字决定了该公司做什么，不做什么，决定了其投资领域和方向。这是一种承诺，是一种选择。有一年迪士尼招聘，据说是招演员，吸引了不少文艺青年。其实这是个误解，迪士尼也许只不过是招清洁工而已，因为迪士尼公司的所有员工都叫做演员。这个公司以“让人们快乐”为宗旨，即使是清洁工扫地，也要扫出快乐来。
4．人们思考使命时的一些误区
人们在思考使命的时候，常常会犯一些错误。比如，不能定期地反思，而是日子过不下去了才去思考，但这时有可能已经危机重重、无力回天了。管理者应当定期思考这个问题，避免落到病入膏肓、无可救药的境地。txt电子书分享平台
二 我是谁？我要到哪里去？（2）
还有一个常见的错误是，把目的与手段混淆起来。20 世纪70年代，瑞士有很多中小钟表企业倒闭，原因是当时出现了可以制表的石英技术。日本人制造的物美价廉的电子表进入市场后，瑞士的不少钟表企业就被挤垮了。难道瑞士人不知道石英技术可以制表吗？当然知道！按照德鲁克的说法，瑞士人太爱他们做事的手段了，对于钟表齿轮的热爱让他们忘掉了事情的目的。
我要到哪里去？——愿景与目标
关于“我要到哪里去”这一问题的思考涉及的是组织的愿景和目标。愿景和目标这两个概念既有联系，又有区别。两者都是关于组织活动的终点，以及人们努力的方向，但愿景通常指的是更为长远的目标。
1．愿景的含义
愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5 年甚至十几年来实现的目标。愿景常常还被人们表述为 “BHAG”，即“宏伟、惊险而大胆的目标”（BHAG是英文big；hairy；audacious 和goal 四个词的字头）。
愿景的制定要求必须具备相当的远见卓识。愿景应当表现出高度的想象力，并能够给人们以巨大的鼓舞。愿景给人们一个努力奋斗的方向，让人们知道我们会变成什么，我们要变成什么。愿景不是豪言壮语，不是白日做梦，而是组织对未来的真心诚意的承诺。组织愿意百折不挠地为之努力奋斗，而且有坚定的信心，坚信自己能够美梦成真。
2．愿景的表述
表Ⅲ—2 是一些著名企业的愿景表述。
表Ⅲ—2 典型的愿景
上述每一个愿景都给出了关于该组织的方向和特征的一个独特的视界，都向顾客和员工传达了组织将往何处去的一个总的印象。对于这些组织来说，愿景为其提供了一个清晰的图景，描述了它将往何处去以及为何要到那里去。好的愿景表述应当充满鼓动力，并且在整个组织中为人们所共有。
许多企业在提出其愿景时，还会对之加以生动形象的描述，使之形成一幅印入人们头脑中的立体的图像。例如，亨利？福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一愿景赋予了生命：
我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。
索尼对其愿景的描述也同样引人入胜：
我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功……5 0年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
索尼公司值得我们多说几句。索尼公司最初是第二次世界大战结束后由几个退伍军人合伙创办的一个小公司。一开始生产电子管收音机之类的产品，生意并不好，因为战后的日本一片萧条，人们的购买力很低。当时，索尼公司的创始人之一盛田昭夫希望能到美国打开市场，但他们的产品由于质量太差，被美国人奚落为“东洋垃圾”。索尼公司正是在这种背景下，开始发愤图强，知耻而后勇，确立了“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景。当时日本产品在全世界臭名昭著，没有人相信索尼公司凭一己之力能改变这种局面。但是经过十几年的努力，索尼公司真的成为了世界级的大公司，日本产品在全世界也真的成为了高品质的象征。 电子书 分享网站
二 我是谁？我要到哪里去？（3）
3．战略驱动与机会驱动
企业的行为模式通常可以分为两种类型，一类叫做战略驱动的企业，一类叫做机会驱动的企业。战略驱动的企业具有愿景，今天的一切行动都是围绕着其愿景来布局的。经过百折不挠的努力，历经艰辛，最后达到目标，到达理想之地。机会驱动的企业，顾名思义，想不了那么远，左顾右盼，逮住一个机会算一个。
从某一时点来看，这两类企业都有成功者。但是，只有其中一类能成为主动的成功者，能成为长久的成功者，那就是战略驱动的企业。战略驱动的企业就像一艘有舵、有罗盘、有方向的轮船，它的成功在某种意义上是一种必然，或者说命运在很大程度上掌握在自己的手中。而机会驱动的企业则好像是一艘没有舵的轮船，在大海中随波逐流。运气特别好，也可能漂流到一个美丽的地方；运气不好的话，或许就会粉身碎骨。
要想成为长久的成功者，成为主动的成功者，就要成为战略驱动的企业。
4．目标
目标反映了个人、群体和组织活动的终点。一个组织的目标可以看做由从上至下的多个目标层次所构成的一个等级结构，如图Ⅲ—4 所示。顶层是组织的使命，以下依次为企业在一定时期的总目标、各个领域的目标、各个部门的目标，最底层是组织成员的个人目标。在这个目标等级结构中，相邻两层目标构成了一种目标—手段链的关系，下一层次目标是保证上一层次目标实现的手段。
事实上，组织目标的展开是从两个维度来进行的。第一，从时间上由远及近，把未来与现在连接起来。第二，从空间上由大及小，把全局的目标落实到每个部门甚至每个岗位的具体工作中。通过这一过程，使组织的长期目标与短期目标之间、全局目标与局部目标之间形成相互协调的整体关系，使短期的、局部的目标能够服务于长期的、整体的目标。
组织的长期目标与短期目标之间必须形成相互协调的整体关系，才能使组织的活动取得成效。短期目标的设定是为了长期目标的实现，决定短期目标的过程也就是为了实现长期目标而对必须从事的各项工作评定轻重缓急的过程。目标的作用可以从这样几方面来理解，即明确的目标能够为管理工作指明方向，对组织的成员起到激励作用，能够促使组织的成员及各部门凝聚成一个有机的整体，也是考核各级管理者和员工绩效的客观标准。
建立目标时，要遵循“*ART”要求，即具体（specific）、可测量（measurable）、可实现（achievable）、相关（relevant）和具有时限要求（timebound）。
5．目标管理
目标管理（managing by objectives；MBO） 是20 世纪50 年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点是强调“成果管理”和“自我控制”。由于目标管理被认为更适合于对管理者的激励和评价，所以常常被称为“对管理者的管理”。
德鲁克是目标管理的最热衷的倡导者之一。德鲁克在其1954 年出版的《管理实践》一书中主张，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
二 我是谁？我要到哪里去？（4）
目标管理具有如下特征：
（1）目标管理是参与管理的一种形式。在目标管理中，目标的制定者就是目标的执行者。在传统管理中，组织目标的制定是最高层管理者的特权，下级管理者和普通员工只有执行的义务，目标的制定和目标�