商务的渠道管理，还有一个是研发。我就集中精力做这三块，其他的全部外包出去。”
在做过裁缝的周成建看来，服装几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌。做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威成为在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。但这样的企业需要两条腿走路，其中很重要的一条就是，保持对上下游协作群体强大的控制能力。
第一财经：你在与上游和下游之间的合作当中，有没有出现过比如赖账或者因为产品质量非常不好要大量退货的情况？
“这几年来，市场渠道这一块没出现过赖账，他们是非常诚信的。在生产供应这一块，出现过质量问题，甚至出现过下面这种情况：合同约定生产1万件，他就快速地生产10万件，把9万件拿到批发市场去销售。”
第一财经：贴你的牌子还是不贴你的牌子？
“他不贴我们的牌子，就随便弄一个其他牌子。”
周成建：虚拟经营，你帮我威（4）
第一财经：款式都是一样的？
“款式一模一样，面料也是一样的，就是在同样的工厂、同样的大院、同一批次生产出来的，再拿到批发市场去卖。这样对我们整个市场造成了很大的负面影响。所以我们现在有一个专业的打假队，加上工商部门积极的支持，发现一个问题，就去纠正一个问题，改善一个问题。”
第一财经：他没有用你的商标，只是看起来板式是一样的，你怎么去打假呢？
“我们与厂家本身就有一个竞业禁止的约束合同，在本季内，不允许他为其他品牌复制我们的产品，或为自己，不贴我的商标，就将我们的产品加工销售出去。只要我们发现，最起码可以查到根源在哪里，我下次就不跟你合作了。”
第一财经：你这样取消掉了多少合作伙伴？
“有三五个吧。”
第一财经：不是很多。
“不是很多，所占的比例是很小的。”
第一财经：这给你的伤害大不大？
“伤害有，但不是致命的。”
第一财经：刚才讲的是生产这方面给你带来的困扰，那么销售渠道方面，什么事是你最头疼的？
“销售渠道按我们的要求，应该是全国统一的形象、统一的服务标准，但目前的实际状况离我们的要求还是有很大差距的。”
第一财经：你能控制得了大家以同样价格销售吗？
“我们的价格本身就是全国统一的。如果是折让，他要经过一个审批控制程序；如果低于某一个限度，他就是违反规定了，就要被罚款。”
第一财经：那么，这些你都能通过电脑管理系统看到？
“对，因为他只要入电脑，我们这里就可以看到，除非他是不入电脑的。”
周成建丝毫不掩饰他对电脑ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统的依赖，因为这是保证虚拟经营体系正常运转的另一条腿，体现着他的管理思想。他的系统不仅集结了美特斯邦威内部的生产、销售、物流、财务等信息，还把上下游协作企业的信息和业务高度集成在了一起。一个简单的例子，每个专卖店的老板可以随时通过网络了解美特斯邦威推出的新款服饰，及时下订单，并在网上支付货款。这些信息会马上传递给公司总部和全国的OEM厂商，平均只要4天，新产品就能摆上货架。
第一财经：你现在的这套计算机管理系统，是外部做好的现成软件包，到你这儿来再做一些应用开发，还是完全就在你们自己的基础上发展起来的？
“应该说，现在这套系统有七成是自己做的，有三成是外部做的。其实现在回过头来看，做IT这一块，不是一个技术问题，其实是一个管理问题，也就是如何应用管理和需要什么样的管理，再用这样的技术来支持配合。所以在今天来看，其实完全可以由外行指导内行去做。我可以不懂计算机，但我可以提要求，提出我想要的。比如说我现在有这么多店，你要给我做到每家店每天销售、时刻销售的衣服，我坐在办公室可以看得到，中间怎么做是你的事情，我就提这个要求。当然现在这些都可以实现了。所以我认为，中国很多企业到今天还没有办法实行ERP系统，不是技术障碍，而是观念障碍。”
直面风险
周成建认为，一个企业，不管是什么模式，它的风险就是出在管理。
从实践到理论，战略调整被提上日程表。
“当时是放弃工厂，现在有可能我们会建一个自己的核心工厂。”
周成建：虚拟经营，你帮我威（5）
第一财经：我不清楚你现在这个公司在服装行业来讲，最大的特色还是不是这样一种从生产到销售全外包的模式？在服装行业里，是不是只有比较时尚类的衣服可以这么做？比如传统的西装，能做全外包吗？或者花色品种变化特别快的女装、时装，能做全外包吗？
“美特斯邦威这种全外包模式，它不单解决了当时发展的问题，而且创造性地在服装领域率先去尝试应用这种模式。今天回过头去看，我认为，完全可以在各种产品的体系里去应用这种模式。中国有很多服装企业，做正装的、做西装的、做职业女装的，也采用了这种模式。当然中国还有很多创业者，过去已经建了一些生产基地，那么他也不放弃，他既可以把这个生产基地做好，又可以把品牌做好。中国有很多很知名的品牌，有自己的生产基地，又做品牌外包，这样的一种渠道建设，我觉得也很好。所以，不一定是绝对用哪一种方式。”
第一财经：如果跟一个同样做服装的企业比较，他从上到下全部是自己的，自己生产，自己建连锁店进行销售，而你都是外包的，谁的利润更好一些？
“直观地说，就单件产品的利润而言，他一个人把三块的利润都挣了，他挣的钱肯定是最多的。而我这里是最少的，我的利润比加工工厂的要薄。但就总量而言，我有几百个工厂为我加工，加起来的整个利润，我这里有可能还是占一个大块。是不是谁做到最后谁的量就最大？这就看最后怎么去做。如果这个企业完全具备团队和资本的实力，既可以做渠道，又可以做加工制造，还有能力做中间这个环节的整合，那他就把整个市场垄断了，前端后端的利润都让他挣了。当然，这个也是最烦的。”
第一财经：你认为这在中国可能吗？
“现在就有人在这样做，既然有人这样去做，肯定是有可能的。因为他的能力水平比美特斯邦威要强，最起码他的带领者比我要强，完全可以做好。但是对我来说，我只能做好中间这一块。当然到了今天，我们可能会考虑在5年内去筹备建一个几万人的工厂，将资源反过来配置，当初是放弃工厂，现在我们有可能会建一个自己的核心工厂。”
第一财经：你有这个想法了？
“有这个想法，也就是把我们有些需要很快速反应的，需要我们自己去把握核心环节的一些产品，交由自己的工厂来做。但这只是可能，这是我们的战略想法。在内地，人力资源成本非常具有优势，整体加工能力也非常强。因此，如果有可能，我们会去考虑建一个工厂，甚至建一定量的工厂；也有可能和我们现在已经形成战略联盟合作关系的工厂，进行这种投资的合作。我们还可以采取其他很多方法，但并没确定。我认为，企业在不同的阶段采取的策略，肯定不一样。”
第一财经：虽然不是很清楚，但我觉得应该是有两个因素决定你要干这件事。一个是你嫌现在的成本太高，觉得自己做成本更低一点，能挣更多的钱；还一个就是，你觉得现在的方法反应速度太慢，你希望自己做，反应能够更快一点。是哪个因素促使你有这个想法的？
“目前来看，是反应速度，特别是我们在市场快速反应这一块。如果有少量的生产能力，这部分的整个管理在集团控制之下的话，那可能会为市场和消费者提供更快速、更时尚的产品。”
第一财经：你的意思是不想全部都自己做，只是做其中一部分？
“最多不会超过20％。”
第一财经：你现在整个的这个模式在市场上被人称道，主要是因为以外包为主。那么发展到今天，接下来会不会有特别大的风险？甚至说，能让企业翻船的风险还有没有？有的话，会是什么呢？
“我认为一个企业时时刻刻会面对风险，面对挑战。一个企业，不管是什么模式，它的风险都是出在管理。你的管理不能适应企业的发展，不能不断地去创新、去适应整个社会的进步和发展，那你就得面对另外一个范围的挑战。”
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南存辉：减法做大，加法做强（1）
想做大企业，必须用减法，用减法做大企业；你想做强，必须用加法，做强你的主业。这样，才能把企业做大、做强。
—正泰集团股份有限公司董事长南存辉
南存辉简介
1963年出生于浙江温州。1991年，28岁的南存辉和家人共同投入250万元，创办了正泰电器有限公司，专业生产低压电器。到2005年，正泰已经发展成为总资产60亿，年销售超百亿的低压电器集团。
正泰集团股份有限公司简介
现辖8大专业公司，2？000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有40多家销售机构。产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、工业自动化、建筑电器、光伏电池及组件、系统和汽车电器等产业，产品畅销70多个国家和地区。
“我们提出目标，要把正泰所在的温州，建成一个全球最具有竞争力的低压电器的大基地。这是我们的梦想。”
身为正泰集团的创始人，南存辉两次稀释家族股份，将家族企业改为企业家族；放弃熟悉的中低端市场，冲击强手林立的中高端领域。依靠艰苦创业的精神，依靠本地产业带的支持，依靠