抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹- 第13部分

　　转圈子与进入循环问题五：客户与业务代表是否有私人关系？这是个能让你收获良多的问题。作法是在拜访时，安静地坐在那里，仔细聆听。有私人关系并不表示业务代表与客户必须是“换帖兼结拜”，但其中至少应有轻松的双向资讯沟通——来自彼此间不断重复的接触及熟悉。

　　如果业务代表与客户间仍然小心翼翼地彼此试探，那就表示（如果没有太大意外），这位客户还是停留在“销售、采购”阶段的最早期；而如果业务人员在此时仍然预测这会是一笔大生意，你便应该立刻判断他太过于乐观。

　　不论业务代表尝试了多少次拜访，有时候与客户间就是不对头，两个人之间的化学气氛有问题。如果真是这样，你立即可以换派另一名业务代表去负责这位客户；然而如果你从不到市场上去探索，即使任何调动都会非常困难。

　　最常听到的客户抱怨是：“除非想卖我些什么东西，不然我从来看不到这个家伙。”如果接触客户只是以销售为目的，我可以肯定这个业务人员只有今天可活。想要开花结果，你必须不停地浇水及施肥。业务人员不该只是“接订单”的人，他应该是个客户可以运用的资源。我喜欢将自己想象成与客户一起做生意的合伙人，随时告诉他们自己学到哪一项新的产品应用技巧，或者警告他们，某项相同产品在别家公司所遭遇的问题。这才是真正的服务。

　　如果只说：“给我订单，给我订单。”你很快就会不受欢迎。

　　一双好耳朵无法指出客户现在处于“销售、采购循环”中哪个阶段的业务代表，就会对谈成生意的可能性过度乐观，甚至会对你所谓的“企划流程”嗤之以鼻。

　　他们通常不会“听”客户讲什么，也不会问该问的问题。所以我会对自己想了解的问题追根究底，就是要让所有的业务代表学会我的方式，照我的方式来做：问问题，问问题，不停问问题。

　　那真的很简单，只要问客户：“我们现在处在什么阶段？”，“采购委员会同意这笔采购要花多久时间？”，“我该如何做才能加速这个流程？”

　　大部分的业务代表，尤其是年轻的，都很乐观。他们充满欲望，想要接下每一笔生意。他们会假设每笔生意都能够“很快”（不是“很慢”）成交。

　　但是，经验法则总告诉我们情形正好相反，“很慢”谈成生意才是一般正常情况。

　　不过，过度乐观固然不好，过于悲观者，也必须注意，因为他们通常会为了保护自己免于遭受拒绝的困窘，而预下悲观的结果。他们会犹豫着不敢将一笔生意往前推，因为他们害怕会被客户所拒。改善这种情况的最好方法，就是迫使业务代表做一些特定的评估：“什么时候会成交？而你要如何做去促成生意？我帮得上忙吗？你的小组经理人该做些什么来支持你？”

　　等着看“陌生拜访”对销售而言，就如同伙夫兵对军队一样，是份吃力不讨好的脏工作，却一定有人要做。不过，如果随机式陌生拜访不断重复发生，就表示该名业务代表并不是明智地在开发他的辖区。“碰巧路过”拜访一位潜在客户，似乎是个不错的开发技巧，但是预先做好基本准备工作却会更有效率。这样花在客户办公室外等待的时间会减少，同时也不会被困在类以下面的行程中：“我从两个约谈会议中挤出这一点时间给你——你只有两分钟，所以有话快说！”

　　有些业务代表会因为过于忽略某一位客户，而使出“不速之客”的拜访方式，想再度示好。所以，你应该问业务代表这个问题：“你上次见到这位客户是什么时候？”或许你将因而发现，好几个星期没有再联络的原因，是某个问题或是某项抱怨一直未被适当地处理。另外一个该问的问题是：“你为什么没有多花点时间，事先预定会面行程？”业务人员通常会回答客户太忙了，无法预先约定。但是这种状况可能意味着，客户根本就不喜欢这名业务代表，以致他只得用这招去“攻”客户不备之时。

　　“等候”并不是件特别奇怪的事，但是我却发现到，最好的客户通常是最准时的。他们会迫切地想见我，因为我对生意会有帮助。能够明智规划个人工作的业务代表，就会知道客户遭遇什么困难，或是陷入什么危机之中，并试着提供意见。经常听到客户说：“抱歉，赶不及来见你。”就表示这名业务代表并未认真研究这个市场的特性、牵扯于其中的相关人物特质，以及相关产业的特性。

　　如果知道与柏尼、沙莉、卡尔以及蒙妮卡这几位客户会面时都必须等待，我就不会将这几位客户的拜访行程排在一起。但是如果这四位客户都属于初次见面的陌生开发，则浪费许多时间，也势不可免。

　　虽然无可避免的拖延此时就会发生，但我仍要看业务代表如何运用等候的时间，例如他是不是有要求见别的人？因为别部门主管可能会是采购过程中的重要影响者；或者接触实际使用产品的员工也是个好主意，他们会回馈你相关产品的表现及问题。有些客户可能不太喜欢业务代表在自己办公室内闲晃，不过也有客户并不在意，在情况允许下，只要业务人员多方打听，自然就能猎得许多资讯。甚或业务人员只要在背后冷眼观察，就能了解客户是如何在使用你的产品。类似这样的情报搜集，将可让你了解产品为什么会有很高的故障率，或是让你确知客户对产品设备的使用率的确过高，而需要一组更高性能的产品。

　　“深入”了解客户，意味着你必须接触超过一名相关对象。如果主要对象的约会取消或是拖延了，那另外的对象是不是有空呢？“弹性”

　　是个极富价值的特质，它可以显示一名业务代表是不是相当了解客户，并且深入到可以做迅速的改变，使得客户拜访得以顺利进行。

　　找麻烦时间拜访结束之后，你应该可以轻易地观察到，业务人员有没有能力评估某次拜访是否成功。只要问业务人员：“你完成了什么？”你就可以听到一些令人吃惊的回答，而且绝大部分的回答是心虚且模糊的。因为他们可能真的是个差劲、无法专心的听众，只会在拜访交谈的过程中忙于担忧：“他喜不喜欢我的销售手法？”，“我希望她可以快一点，我下个约会快要迟到了”，“我希望他不会问我？？”类似的胡思乱想，将会阻碍重要讯息的吸收，而一旦忽略了客户所透露的讯息，业务人员就会随便跳至结论——错误的结论。

　　与不会“听”客户讲话的业务人员共同拜访客户后，我会在拜访结束时来个事后评估：

　　“我们现在的情况是好是坏？”

　　“客户大约90％接受了。”

　　“我觉得大概只有5％。”

　　“法兰克，你不了解这名客户？”

　　“不过我知道他并没有看你的企划书。”

　　“他没有吗？”

　　“没有，因为他所问的问题，你都已经阐明在企划书的总论中了（第九章我们会再讨论到这一点）。如果他真的拿起那几张纸并且浏览一番，就不会罗里罗唆地问那些问题了。”

　　“听”客户说些什么，他们会告诉你状况到底怎么样。

　　艺术与技术拜访客户后，我的个人资料库内就满塞着各类资讯。而想获得同量的资讯，可能会花上小组经理人好几个星期的时间——花这样的时间会使我失去耐性。下面是个秘诀：学会“没有耐性”的艺术，不断地迫切要求行动及解答，而且就在现在。不停地问：“我们今天做了哪些朝目标迈进的事？”，“我们有没有尽力使它发生？”

　　另一个秘决是：学会“有耐性”的艺术。不断推动、尝试、刺探，但从不放弃。迅速产生的结果总会令我怀疑是不是目标太过保守，太容易达成。

　　这两个看似互相矛盾的秘诀——耐性V。S　没有耐性，唯有真正体验、感受到真实市场脉动的领导人，才能心领神会。领导的“艺术”，唯有不厌其烦、不嫌手脏地去练习领导“技术”的人，才能真正拥有。

　　早期在克利夫兰，业务代表经常会对我说：“我不敢相信你竟然陪我跑了一天的业务。”而我通常会这样回答：“如果不陪你或其他业务人员到市场上跑，我又该做其他什么事呢？”

　　经由这样的“预谋”，我让所有业务人员了解：“挺身而出，面对客户做销售，再没有比这更重要的事了！”有效领导有两个最重要的字眼——热情与运筹帷幄。

　　有时候我也会迟疑着是不是该用“领导人”或是“领导”这些字眼，因为它们会带来许多负面的“包袱”。其中最负面的一种印象是，领导太难以定义，当领导人说“跳”的时候，大伙儿都会茫然不知所措地问：“要跳多高？”

　　领导统御不是将一个人的“大自满”，压在许多他人“小自满”之上的过程。

　　每当试着为领导下定义时，我总会回想起美国最高法院一位知名法官，波特·史都华（Potter　Stewart），在审讯一椿黄色书刊案件时所说的话：

　　“我没有明显的定义规范，但是当我看到时，就知道它是不是黄色书刊。”

　　对“领导统御”，我也有相同的感觉，而我相信大部分人也都一样。

　　不过这可能对“领导”的定义，提供了最好的诠释。如果我们都是看到了才知道那是领导，那我们看到了什么？它应该有许多独特的特质：

　　高度动能远景记不止息的追求目标谨慎计划冒险极度集中专注有效的聆听能力同情心良知教导及激励技巧适应力创造力公平坚强忠诚诚实清晰果断哗！听起来好像一堆童子这教条。真的很多！接下来还有什么？我还要再加几项。领导是：

　　愿意分享权力及责任。

　　随时准备称赞别人的贡献。

　　愿意迅速而明白地回馈。