抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹- 第15部分

　　许多经理人对“接触客户”这件事的态度，却令我十分讶异。在公司内逐步攀升到较高层层时，这些经理人会为了不必再应付客户而洋洋得意。现在让我告诉读者另一个秘诀：抬头看看你上面的各个阶层。你看到你上一层的上司，你的上司上一层的上司，以及再高一点上司的上司的上司。请你帮他们一个忙，利用最快的机会，安排他们与你一同拜访客户，或是带客户来拜访他们。

　　击碎阶级玻璃？撼动官僚体系？这就是你该做的！资深管理阶层在未接触客户前，总会对我或我属下经理人的提议说“不要，不要，不要？？”，而一旦我花了九牛二虎之力将这些“不要先生”拉出办公室，带他们去拜访客户后，他们常说的话就变成“好，好，好”。

　　我曾经拉一些高层主管一同去拜访客户，而随后他们改变（我指的是实质的重大改变）了施乐的流程及政策，以成功地符合客户的需求。

　　我必须提出另一项警告：这样子做也会让你树立敌人。以我为例，施乐许多人就认为，我会为了扫除达成目标的障碍，而越级找最高层主管去拜会重要客户。曾经有一次，我向上级要求提供财务融资给一家我认为潜力十足的小型影印连锁中心，但始终不得其法，而决策更一直摇摆不定；最后，我只说服了一位高层主管，让他亲自到克利夫兰来考察其潜力。我找到当权的人；他来这里，聆听，最后也同意了这项有些风险、不寻常的融资。那家小型影印连锁中心得到如我预期的协助，并获致巨大的成功，最后成为我们的大客户。

　　客户会很感谢你没有把“不”这样的拒绝视为最终答案，而他们也会对你真诚的协助谨记在心。这样的过程协助你与客户建立起坚强的结合与忠诚，从而你的部属也会被这样一个勇于对抗官僚体系以完成任务的领导所感动。你不必每星期、每天都使自己冲劲十足，你需要的只是毫不迟疑地追求顾客及员工百分之百的满意。

　　施乐在1987　年将这观念定为公司第一优先政策时，有部分高层人员颇为不屑，他们到今日依然；我则百分之百相信——至今依然。

　　不绝于耳的钟声我有个老式的船长钟。我将这个钟装在公司的接待处与业务代表的办公区之间，只要业务代表签下一份订单，他们就可以用力、大声地敲那个钟。

　　用点逻辑思考一下：成功一点都不好玩，如果没有任何人知道。我让成交的每笔生意成为公开的快乐活动，使得每个谈成生意的业务代表，获得立即的认同及感谢；同时也对那些没有敲钟的业务代表施加压力。他们虽然会强装笑脸地从桌子后抬起头来，对谈成生意的业务代表恭贺，但在心里他们会告诉自己：“我也可以做得到，所以我要赶快想办法。”

　　2　月份，当我听到钟声的频率愈来愈高时，就知道克利夫兰将会达成预订的计划。整个办公室固然不会夸张到像是频频救火的消防队一样，一天到晚叮当作响，但我预期荣景可以维持到第二季结束。每天下午4　点半一过，业务人员从客户处拜访回来之后，钟声就会开始响起。业务部队会开始彼此庆贺，而经理人会从办公室里冲出来看看是不是自己的人在敲钟。我则总是与他们握握手，或是拍拍肩以示嘉许。我希望业务人员知道，我非常感谢他们的努力付出。

　　“一只钟”只是激励销售人员的老把戏之一，简单，甚至有些人可能会说有点蠢，但却有效。每名业务人员都会被这一只钟踢着向前走，直至今日它仍在克利夫兰兴致高昂地响着。

　　如同大部分施乐销售区域所做的，我也会将当月各项工作表现优越的业务代表的照片，贴在显著的地方，我们称之为“名人墙”。而且如果我贴出照片的动作稍微晚了一点，马上就会招致抱怨！

　　适才适用每个月，我都以召开月会开始。每个人都必须参加，会议的目的是要列出往后30　个工作天的目标，做一些训练，并且表扬成就。会议一开始，我就表扬上个月表现杰出、达成预定计划的团队或个人；而未达预定计划的个人，只要他努力，我也会向他致意。

　　1988　年3　月初的月会具有相当特殊的意义，因为克利夫兰达成了2　月份的预定目标，如同我所预测的。然而这样的成功不是因为我们做了任何重大的人事改变，所以我告诉整个团体，这样的结果证明了他们也可以成功，不一定要经过一番人事大洗牌。我也很明白地告诉他们，克利夫兰还有一条长路要走，胜败仍在未定之天：他们必须证明自己，我也必须证明我。

　　其实我必须稍做说明，我并非完全没有人事上的改变。到任第三天，我不得不开除一位业务代表，因为他在我上任前曾违反公司规范的工作伦理。

　　施乐的公司文化是，进来公司简单，离开公司严谨。解雇，必须经过严谨的审核过程，但如果是因为违反工作伦理，那么这个人可能很快就会面临离职的命运。说到这里我想你会很好奇地想知道这件事，不过我不想再对此事多加说明，因为那样对当事人并不公平。稍后在本书中，我会大致讨论工作伦理。我看重工作伦理，而且一个组织应该可以在保有积极，甚至侵略特性的同时，还能一切按照规则行事。

　　第二项改变是，我撤销了一位名叫赖利·泰勒的年轻人原来被指派的任务；因为我认为他负责处理的是一项已经回天乏术的产品，一种要花很多精力去销售及服务的桌上型工作站。我在明尼亚波里时，就吃了不少苦头才学到这个经验：坚持固然很好，但必须在回馈与努力相等之下，坚持才有意义。那个工作站产品是个失败的范本，而在该年底施乐终于承认这项错误，并将该产品停产除名。

　　调动泰勒的快速决定颇受好评，因为工作可不像随便玩一个转盘的游戏，指到哪就算到哪，你必须适才适任。而处理违反工作伦理人员的过程，也是要表明我希望所有同仁都能光明正大遵从游戏规则。遇到疑虑时，请将问题拿来找我；我在第一天就如此告诉过他们，而且我是非常认真的。

　　在3　月份的月会里，我订了另一项重要的规则。过去，紧张的种族关系一直存在克利夫兰的办公室，而我要这件事从此销声匿迹。虽然在刚上任的几天之内我就风闻这个问题，但我仍特意慢下脚步，使自己有机会去搜集讯息。虽然并没有真正的“始作俑者”可以特别指出来，不过我依然对会议室内的所有人强调，他们是在一个“色盲”（意味无人种歧视）的区域内工作。

　　接着我停了一下，环视全场，然后告诉他们，如果有人不喜欢或无法忍受，请另谋高就。在克利夫兰，每个人都有相同的成功机会，每个人都受到同样卓越的标准衡量。

　　在月会之前与经理人的会议中，我也告诉经理人，人类为了这个问题已经彼此争执、对立了数百年，因此很明显地我也无法解决这个问题；“但是我告诉你们，”我说，“我不管外面的世界是怎么佯，在这里就是不能有冥顽不化，不能有麻木不仁，不能有种族歧视或不尊重人。我一点都无法容忍这些。如果你是个种族主义者，请你离开这里。”

　　我将这个讯息重复告诉所有人。说这番话时，会议室内并没有任何骚动、不安。几个月过后，我特意张大耳朵聆听，是否有任何少数种族未受到公平待遇的迹象；不过我所听到的，都是组织齿轮完整契合的运作声，而不是当仇恨的沙子撒入机器后，你所会听到的叽叽喳喳的摩擦怪声。

　　旅游效率士气及绩效，都在毫无疑问地向上攀升。其中一个原因是，我明智地及时改变某项决定。

　　每年，施乐的每个区域都会有个大型的“感恩认同”餐会，以庆祝前一年的表现。这个餐会有可能极度奢华（稍后我会再多告诉你一些），而其奢华程度则端视该区之前的表现。我原本已决定，既然克利夫兰去年表现极差，这个餐会应该来个阳春型的就好。

　　不过，我的一位经理乔治·尔邦（George　Urban），却成功地收买了我，让我改变心意。

　　他知道我是布鲁斯·史普林斯汀的乐迷，而碰巧这名摇滚巨星2　月份将到克利夫兰演唱，所以他拿了两张票来找我——我猜他大概觉得这一招管用。乔冶一脚坚定地踏进我办公室，告诉我整个办公室实在需要来一个他所谓的“远足”，就像电影“动物狂欢节”（Animal　House）中那样，以便再度充电出发。然而我一向坚决反对酬佣失败者，而且就我考量，公司旅游必须等到隔年，直到我实践承诺，带每个人去滑雪度假。

　　乔治与我就些点争论，他认为如果我们能以旅游迅速推动每个人的热诚，则绩效回馈很快就会产生。当时我真的是个食古不化的老古板，我坚持既然克利夫兰在1987　年并未“付清房租”，所以公司也不能过度支付聚会的预算。我认为那样的旅游，会阻碍我促使克利夫兰再度回升的行动和态度。

　　但是乔治·尔邦是对的。在经历了一段最坏的日子后，他知道克利夫兰迫切需要尝一尝快乐时光的滋味。我的激励谈话、流程管理、高度的期待及信任，以及以身作则的态度，都会在最后促使工作圆满达成，不过我们可以早一点成达目标，只要我愿意松松手，让大家有个快乐时光，即使只有几小时。

　　从这次经验我获得一项教训：听从良言相劝，并且保持心胸开放。我原本决定“不举办公司旅游”的决策是错的，它会令所有人士气低沉。如果当时乔治没有直截了当告诉我我错了，而只是在布鲁斯·史普林斯汀的演唱会门票后面支支吾吾，我将会违背自己对领导所下的定义：让工作趣味化。

　　拜托，请写下来，“让工作趣味化”。许多人花下数百万元，想去研究今日的企业究竟是哪里出