拜托，请写下来，“让工作趣味化”。许多人花下数百万元，想去研究今日的企业究竟是哪里出了问题。现在你可以省下这笔钱，然后只问个简单的问题：“你喜欢来工作吗？”
这个问题的答案，可以解释几乎所有的病象。它会告诉你为什么生产力会降低，缺度率会增高？为什么品质会低落？为什么顾客满意度会像个无底洞般难以填满？它也会解释员工高流动率、低股价以及股东发火的原因。
为什么？因为工作不再有趣。
请自问这个问题，真诚地回答它，而且不要试着以“工作并不是很有趣，但那是现代办公室自然现象”为借口，使自己躲在真相后面。
这个借口真是胡说八道。我们在克利夫兰卖影印机，而且天知道，那还真不是件有趣的事。卖影印机不是那样充满魔力、狂野、会令人疯狂的事业，它并不有趣；虽然我以我的工作为傲，不过我也不希望将来我9 岁大的儿子法兰基（Frankie）会跑来告诉他老爸：“爸爸，我长大后要做个太空人或者是影印机销售代表。”
这就是为什么我会强调竞争及胜利的原因之一。将这种人类的基本天性导入工作中，我就有足够的力量去克服所有工作上的无聊、低俗及不愉快。
想创造出一个“家庭般”工作气氛的目的，也是为此。有些人在童年时并没有一个快乐家庭，我就是其中之一；所以，让工作像家庭聚会，我们就有机会为彼此关怀，为彼此哭泣，也愿意为彼此多做尝试。身为领导者，我要尽可能捕捉住相同的精神。
工作无趣与现代工作场所的自然现象毫无关系，却与现代经理人的天性有相当关联——他们认为创造出正确合适的工作气氛是件困难的事，所以一旦遇上困难，他们就会躲在公文和数字后面！
及格与不及格之间当我正在为搜集本书而研究资料时，某个周六下午，克利夫兰以往的业务代表及经理人约我到保罗·麦金农（我在克利夫兰的最佳助手）的家里聚会；保罗在危机时总是沉稳冷静，是智慧的泉源，因此我们昵称他为“教士”。
“教士”准备了许多啤酒、意大利面饼、香肠，以及一堆茶余饭后的战争故事。让我讶异的是他们那天不断地提起，我们一起工作的那5 年有多快乐，而这群人真的是尽心尽力地全然投入工作。
其中一位业务代表提及，当他的小孩太早起，导致他原本安排的行程大乱时，他总是会跟老婆吵起架来。他并不是担心迟到会被责罚，而是担心会错失工作的乐趣。
他之所以有这样感觉，是因为身为领导者的我做了分内的工作。“你很难不陷入那种乐趣之中，”一位经理人回忆道，“你会看到法兰克在早上7点整开车进入停车场，车窗开着，收音机响着摇滚乐，而他的手会拍着方向盘，敲出音乐振动的旋律。他已经准备好要出发了！”
那是不是装出来的。我每天早上总是迫不及待地要去上班。我一直是那样。念大学时，每天晚上我都不想上床睡觉，因为我还有很多很多想做的事。”
或许我是有一点夸张了，而你可以不必像我这样夸张。只要你不断地问这个问题：“这是不是个有趣的工作场合？”然后再问另一个问题：“为什么不是？”然后再问另一个：“我能够做些什么去改变它？”
我所做的改变是，听从乔治·尔邦的建议。在2 月底或3 月初的某个星期天清早，我们将所有同事赶上几部租来的巴士。那次的“远足”并不像电影“动物狂欢节”中那样疯，但我们有不少欢乐。我们一整天都待在纽约州皮肯皮克（Peak’n Peak）的度假区里。那一整天都下着雪，我们到一家餐馆享用辣椒比萨作为晚餐。餐后，业务代表们演出一些嘲讽经理人的短剧，获得许多欢笑及如雷的掌声。当然，少不了摇滚乐及现场的DJ。我们一直玩到晚上10 点多将近11 点才回到克利夫兰。
请记得，那些狂欢的人几个星期前还坐在会议室里担着心，不知道谁是第一个被砍头的人。
是什么在同一时间改变了？
如果我用辞太过诗意，请见谅，但请让我为你一一道来：
1。远景2。期望3。信任4。结果（失败或成功）5。承诺、坚持6。气氛将这6 项做成一张成绩单，并且在1～10 之间给自己打分数。那晚我们由度假区回家时，我给克利夫兰打了如下的分数：远景及期待有7 分（这或许有点过高）；气氛是6 分；而其余3 项则各4 分。
这些分数都不及格，因为每一项都必须是10 分才能过关。永远不要为任何不足的事感到满意。当10 分出现时，追求11 分。
萝卜与木棍，束缚与牛仔裤“卖十关子”——让人期待接下来会有什么，是一门值得探讨的艺术。
在本书至今的过程中，我也对读者们卖了好几次关子：我承诺稍后要谈一下有关给客户的企划书、施乐的工作伦理及行动矫正方案，还有感恩认同大会。
我会信守我的承诺，但时机还未到。
有关上一段文章所提到的公司“远足”，我想要在这里做一点最后评论：
它真的是“卖个关子”——让所有人期待。到度假区去旅游，最终成为克利夫兰的一个传统，我们后来还去了三四次。
或许你会觉得我把那一次旅游的重要性小题大作了，因为1988 年的3月到7 月，我们还是必须继续付出相当多的努力，甚至许多参加那一次狂欢的人，最终也没有跟上我们的前进脚步。但是，那次的出游的确达成了几个有益的目的。第一，一个原本派系倾轧、士气低落、动摇不定的组织，终于有机会能够心手结合；或许这句话在最近已经被滥用，但“心手相连”仍具相当意义，而且非常重要。其次，身为领导者的我向他们显示了，未来不会只有鞭打的木棍而没有悬在眼前的萝卜；第一次的旅游已经让他们尝到了萝卜的味道，虽然只有一小口。第三，他们有机会看到赤裸裸的我——当然我不是脱得精光。脱掉沉重的西装，换上轻便的牛仔裤及毛衣，对增进彼此的了解有帮助。我不是提倡穿得随便才能成功，而是我认为让属下看到你轻便、自然的一面，对增进彼此的工作关系有相当的帮助。
我不想自欺欺人地说，同时做属下的朋友及领导者是很简单的工作。然而事实上，它还是可以做得到。领导者及朋友，嗯，相当不错。不过，领导的角色永远要摆在前面。就像当父母亲一样，你必须先扮演好坚强、有责任、有爱心的父母，才能去当孩子的朋友。
或许我不该在这方面再多做阐述，因为我也无法很明白地说清楚，该如何在两个互相矛盾的角色扮演中协调一致。这是人类无法做好的诸多事情中的一件。并不是每个人都会是好父母，因为要对小孩子态度强硬地说不可以、随时紧迫盯人，有时候非常难。在工作上，主管可以交到好朋友，经常教育部属，关怀部属，但一旦需要狠下心去宣布不好的消息时，我们也常会像窒息般说不出话。身为领导者就必须担起这种责任。即使那有时意味着会因而树起一道阻碍友谊的墙。这是领导工作的危险之一。“你又是如何做的？”
我真怕你这样问起。不过坦诚告诉你，我常用的办法是自我检验。我经常问自己：“我会不会让私人情感阻碍了合理的商业决策？”“我是不是太接近某人？”“我是不是想做烂好人，而不愿意告诉某人他并没有尽责？”如果这些答案是“是”，我就会立即要求自己戴上工作的“面具”去工作，改正这些缺失。简单地问自己这些问题，帮了我不少忙。
领导者必须能调和组织及个人的利益，他必须是个诚正的中间人。只要你公平、诚实，领导就不是一件做不到的事。一个好的居中调和人，应能提供咨询辅导及远景，并能在冲突产生时提出替代方案，他会避免“不是你死就是我活”的状况发生。
身为一名主管，我总是随时准备好要告诉上级，那些错误的政策并不符合施乐提供服务的宗旨。如果施乐接受我的建议，我就继续做；如果不接受，我宁愿选择不再为它工作。同样的，如果部属是对的，我们会为他们争取；而当他们不对时，我会要求他们努力去找出适应的方法。
居中协调的功能，使得领导的功能更深具意义。没有居中协调者，公司及员工间就会只是个杀戮战场，也是一个没有领导功能的组织。我不介意被当成三明治般地夹在中间。把我夹在中间吧！我喜欢。
居中协调早期在克利夫兰，曾有个案例是我的上司想要开除一名纯从自我角度出发，过于自我导向但却积极的年轻业务代表，不过我却觉得他并没有那样坏。
这名年轻业务代表的销售数字正稳定地成长，虽然刚开始他并不是一个“团队型”的人，但是他的经理正运用我引进的教导及信任技术，逐步引导他步上正轨。我认为他极具潜力，因而我向上级报告，我们不能失去这样具天赋的年轻人，同时我将亲自协助他自律并遵守流程。要上司同意这项要求并不容易，不过老板最后还是同意让我一试。
我直接去找这名业务代表，老实告诉他发生了什么状况：他正处在被炒鱿鱼的边缘。选择继续沉溺或奋力游开，决定权在他自己手上，而且其中无处可逃。我也点明了已经替他说情，同时要他知道（而且我直说）我替他担了极大的风险。虽然直话直说可能伤了他，但我认为这样做是值得的，直说可以让他听到正确的消息。“你最好不要让我失望。”我说。
这就是居中协调，同时它也是经过事前运筹帷幄的动作。我知道如果不加思索告诉那名年轻人，总部要他走路，他可能一怒之下就不干了。反之，我告诉他，他欠我一次人情，我拿了一张“欠条”�
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