，他可能一怒之下就不干了。反之，我告诉他，他欠我一次人情，我拿了一张“欠条”给他。这就是典型的“要不/要不”：要不追求成功，要不就对我失信。
到今日，每个客户都抢着要这个年轻业务代表，因为每个人都喜欢他。
他现在已是个稳固的杰出表现者，同时也是其他员工的模范。他为施乐赚钱、为他的经理赚钱，甚至为那个想要开除他的主管赚钱。
到克利夫兰的第一天，我也用别的方式扮演了类似的调和者角色。在我声明会挑战任何想离职的优秀业务代表或经理人的第一次会议之后，就立刻面临挑战。
一位经理人将我拉到一旁说，他的业务代表布莱恩·华许（Brian Walsh）情绪低落并计划着要辞职。他向我保证布莱恩是名好业务代表，值得挽回。
我要他在本周稍晚安排一次会面，我亲自跟他谈。
“最好是现在就谈，”他说：“要不然布莱恩就走了。”
与属下面谈并不是我原本的计划，我要做的第一件事是到市场上拜访客户，但事况紧急，唯有拨出半小时和布莱恩会谈。他那时的情绪沉到谷底，对克利夫兰也提出极为客观的问题，我要求他给我机会去解决问题。“我并不了解你，”我说，“但你的经理人认为你是个好工作伙伴。我相信他所说的，而我需要像你这般的好人才留下来。”那时他大约20 出头，而施乐也是他大学毕业后的第一份工作。
“我知道你目前挫折感十足，”我说，“我也是一样。不过我认为没有任何一个人应该在快失败时放弃。你一直身在一个失败的团队中，所以即便是像你这样优秀的人，也还是失败者。在没有获取胜利之前，你没有放弃的权利。”
布莱恩留了下来。最后，他获胜了。
示范与陈述这一章已所剩不多，所以也没有多少空间可以用来告诉读者，在克利夫兰的前6 个月发生的那些值得一提的事。
不过再怎样我也不会忘记要告诉读者这个原则：明白地告诉他的部属，你将为他们提供什么支援。明明白白，绝不要含糊以对。
期望是一条双向道，要求也应是互相的。你应该已经明白地告诉属下员工，你的期望是什么，不是吗？如果不是，请在今天而且在这个小时内就告诉他们。下一步是在一张可以传送给每人的纸或是每个人都可以看到的投影片上，载明他们可以期待你什么、要求你什么。
下列是我曾使用过的：
你可以期待法兰克做什么？
每天五个以上的客户拜访（当面/电话）每周两次到三次的主管面谈时间1审阅行动计划参与前五十大客户服务参与办公室活动工作伦理门永远敝开要求经理人负责——工作发展、职涯咨询、客源开发工作态度同仁新知灌输要求总部照顾客户/员工开放与信任1 ①今年内会与每个业务代表做一对一面谈。
严密监督临时在身旁——临时可以协商永不休止地追求卓越让主要客户起死回生有趣——回馈——认同这张投影片象征了我签下一份坚持追求荣誉的合约。读者可以根据本身的需求去修改它、割开它、揉掉它，任何方式都可以，但请一定坚持承诺。
传给每个人，贴在公布栏上，并且日日夜夜遵守它的各项条款。
我保证员工会对你的承诺积极回应，他们会追着你，要你实践它，只要你一退缩，你可以现在就向自己的信用说再见。身为一名管理者，一旦你让部属失望，你就算完了，至少差不多完了！
另外一个“示范与陈述”的技巧是，在墙上贴一张精神标语。它的目的是强化每个人的前瞻性并增加共通的激励字眼。
新精神标语超越预定销售目标没有远景额外的准备我做不到更有策略工作情绪低迷行动超越发牢骚工作超量怨天尤人不推诿；不要求；多做事责任区太差死水起涟漪到3 月底，“总裁俱乐部”的表扬时刻就近了。能够进入这个俱乐部接受表扬的业务代表或经理人，必须超越目标达20％—50％。施乐会将这些“胜利者”送到一个世界级的休闲度假村，并且让每个人都有一段五星级的快乐时光。1988 年的地点是在夏威夷。我符合参加这个俱乐部的资格，因为我上一年在明尼亚波里表现杰出，同时也将在夏威夷接受全国第一名区域销售经理的荣誉。茱莉和我都非常雀跃地期待这次旅行。
克利夫兰大约也有十二个人够资格参加此次的总裁俱乐部，但这个数目并不算好的表现，因为它不及全部业务代表总数1/3。第一天到达那里，每一个区域经理人都会被介绍到台前面对数百名杰出人士，他们会受到所有人的掌声欢迎，但是台下人表达敬意的方式有不成文规定，不能太过火、失去庄重。
到那时为止，我在克利夫兰工作也不过才两个月，称得上是克利夫兰的陌生人，因而我和茱莉处在那样的场合（其他的克利夫兰老同事都彼此熟稔，玩得很快乐），就会觉得有些尴尬。但是当我的名字被介绍出来时，所有的克利夫兰代表就像疯了一样：欢呼、吹口哨、蹦蹦跳。没有其他的区域经理人受到这样的欢迎。
我感到震惊。它吓倒了我，也吓倒其他老施乐人——一个已经被视为一池死水的区域，竟能发出那样活力十足的欢呼。我将此视为信心的欢呼。
我告诉茱莉：“我想我们在这里有得玩了。”
我们真的玩疯了！回到克利夫兰后，办公室的老船长钟响得更殷勤了。
到4 月份，达成30 天计划已经是易如反掌的事。夏威夷的表扬大会，让我有机会和其他区域主管做市场趋势讨论，因而我察觉到全国各地的业务量都有减缓的趋势。这意味着如果我能使克利夫兰立刻沸腾，我们接近第一甚或窜升到第一的机会就会相当高！
在克利夫兰，我采用一项名之为“主要可能阻碍检查表”（Major SuspectList Reviews，MSLRs）的做法。如果对克利夫兰的大逆转论功行赏，那这个表格及其做法是唯一应该记功的。但是让我告诉各位，那真的是一个消耗大量精力、时间的做法。我必须与每名业务代表会谈，深入分析探讨他手上的客户，每一名客户，并且划分出30 天、60 天及90 天的业务计划。每天一早，我会举行个MSLR 会议，然后出去拜访客户，傍晚再回到办公室审阅二三个案子。
神经绷紧的经理人会先跑来告诉我，他的业务代表紧张得咬着手指甲，想知道他们必须先准备什么以面对我的MSLR 会议。“每件事都要准备。”我说：“如果有任何踌躇动摇，我要知道为什么？”
当年接下来的每一季，我一直重复这个令人筋疲力竭的工作。就像在解剖一辆车一样，我们将这个销售组织逐步拆掉轮胎、解下每个零件，甚至到车子的底盘检查维修。这样做不仅教育了我自己有关这个区域的潜力、部属的能力以及所属经理人的技巧，同时我也带领这一群人冲进生意的漩涡。
除此之外，我开始以各种方法推动克利夫兰的业绩向上攀升，不断向他们提出挑战，或是要求他们来个“闪电跃进”——超越计划中原本列的销售、拜访数字。例如我立下一个奖励计划：在未来10 天内如果能签下五个或六个合约，奖赏是我请吃一顿中午大餐，下午并可以特别休假，到啤酒屋坐在大荧幕前观赏NCAA 的篮球决赛。我将这个特权限制在那些胜利者身上。如果你没有签下生意，就没有奖赏。第一次奖励，我们就有25 位胜利者，超过一半的业务代表达成目标。
跌跌撞撞步向成功年中是施乐评断成败关键的时候。如果到6 月左右你还没有开始热得冒烟，这一年可能就会是荒年。1988 年6 月30 日，恰巧在7 月4 日国庆日周末大连假之前，这意味着克利夫兰当月的最后销售数字以及第二季的销售总额，不会在放假前就公布。
我有预感我们可以大肆庆祝一番，所以在那个周末，我安排了所有经理人一同到当地的乡村俱乐部去打高尔夫球。但是要我星期六一早去打球，心中丝毫不在意业绩表现如何，我却又做不到，因为这样的茫然等待真会急煞人！我告诉所有人，我预估克利夫兰上半年度的业绩可以到达大约3400 万美金；这在克利夫兰简直前所未闻，即使是一年的业绩也不见得有这么多。他们都认为我大概是疯了，我也开始怀疑自己是不是过于乐观。我一直紧张得像个失魂落魄的人。
处理行政工作的幕僚要到星期一才会回来上班，我们根本无法在星期六就进入电脑查询销售数字，但这时我的一位经理人格兰·希恩斯（GlennHines）自告奋勇告诉我，他知道如何进入罗彻斯特总部的电脑，以获知克利夫兰销售总额。于是我安排他及另一位往在我左近的经理人比尔·胡克威（Bill Hookway）一起先到办公室。那个星期六清早，当我和比尔一进到办公室，就看到格兰手上拿着电脑报表纸，又跑又跳得像是赤脚过崎岖不堪的黄砖路般，从电梯经过走廊，往我的办公室冲来，我和比尔立刻迎向前围观报表上面的数字。就像走过了那条崎岖的黄土路——虽然很艰辛，但我们做到了！克利夫兰已经超越了辛辛那提及哥伦布这两个较大的区域，在所属区域内领先，同时也跃升为全国第五名。
我们做到了！比尔、格兰和我快速跳进车内，并且迅速开往乡村俱乐部，那简直是飞车！当我们转进俱乐部大门时，我开始狂按喇叭，乱闪灯光，让电脑报表纸飘在车窗外，几个大男人像疯子般地探出车商外又摇又晃，又喊又叫。俱乐部两旁的高尔夫球绅士们我门喃喃咒骂、挥舞着拳头，因为我们扰乱了他们的球赛。我们在一处练习果岭前紧急煞车，而在那里等待的施乐人大声欢呼地冲向我们，因为当他们看到我们兴奋的模样时，已经知道