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我巡回逛办公室时，一定是全神贯注地倾听：电话对话中的片断、业务代表之间互相交换的笑话，或者一些购物经；其实，办公室就像一个棒球队的选手休息室，每一段对话都是公开的，当你听到时，马上就可以分辨出来，哪些是有建树的意见，哪些只是喋喋不休或喃喃自语的抱怨。
你应该常在办公室里闲逛，顺便也做一些小小的观察及测验。只要几句简单的对话，我就能了解哪些人正在努力工作，谁又只是在混水摸鱼。当我停下来和业务人员交谈时，一定先由问候他或她的家人开始；问候不只是基于礼貌上的需求，而且我可以从一个人的家庭生活和家人，看出他在工作上的表现会如何。
换言之，如果你真的不在意，就不需要问候他们的家人；如果你根本不管他的家人如何，我想，你该换工作了。
大卫·李迪（Dave Leedy），一个活跃在美国中西部，优秀，幽默且有深度的心灵激发大师，曾对美国人见面问候时的坏习惯做过一个实验，他获得的结论是：每个人见到别人时虽然总是亲切地问候：“你好吗？”或是“你家人好吗？”其实他们心中一点也不在意。李迪是一位教师，他和听众分享他当老师时，在校园内和校长擦身而过互相问候的情形。有一天，当李迪踏进学校，远远看见校长，两人接近时，校长向李迪挥挥手并问候道：“大卫，你最近好吗？”然后，马上转身就走；李迪继续走了几步，突然回过身，向校长的方向跑去，当着他的面说：“你根本就不在乎我到底好不好！你一点也没兴趣知道我的情况，对不对？你只是因为觉得礼貌上必须问候，就问候我罢了！”
李迪用一句话结束这段小故事：“美国已经变成一个充斥着不诚恳问候的国家。”你到处都可以听到人们互相问候：“嗨！真高兴见到你。”“你的领带真是漂亮！”“真高兴你能来！”而事实却是：“见到你一点也不好！”
“你的领带真是丑！”或是：“你是我今天最不想见到的人！”
真心关怀李迪所说的故事震撼了我，对于现代人为什么不会仔细听别人到底说些什么，我想它也做了很好的解释。我们竟然让不诚恳和迷惘破坏人类之间言语的沟通！每个人都将耳朵紧闭，因为每个人都假设，人们之间不再互相交流有意义的讯息。为什么呢？这实在令人伤心，令人不愉快，但这就是需要我们共同努力的地方。
当我听到李迪先生指出“美国已经变成一个充斥着不诚恳问候的国家”，如遭闪电重击，久久不能回神。因此，当我在办公室闲逛，问候员工和其家人时，我是真的关心、真心想知道他们和家人的情况。
由这些看似平常的问题中，我可以了解到非常重要的讯息：首先，假如我因而察觉员工有家庭问题，而这是我在闲聊之前不知情的，则代表不是我的经理对我隐瞒真相，就是经理本身也不知情。
无论是员工的家庭中有人喜获麟儿、有人生病、有人离婚，或有人过世，我都想成为第一个知道的人。为什么？因为要能尽自己最大的力量来帮助别人，才是正确的领导。
身为管理者，如果不能在下属需要你的时候适时待命，那么在你需要他们帮忙时，就不能期待他们贡献百分之一百五十的努力，或牺牲原来可以和家人共处的时间。当员工知道你是真心关心他们时，他们会不顾一切为你去冲锋陷阵。
“善有善报，恶有恶报，不是不报，时机未到”绝不是陈腔滥调。儿年前，我父亲因病必须住进医院进行心脏手术，那时正当岁末忙碌之际，但我决定立刻飞回纽约。克利夫兰的所有员工并未因此而成为无头苍蝇，反而更加团结并且努力工作，因为他们决定不让我失望。那一年的业绩原本就已不错，经此一变，更成了大丰收，“让我们帮法兰克完成这项工作”变成所有员工的口号！那是他们回馈的时候，而我则成为当时全世界最富有的人！
联线沟通其实我可以写一整本有关沟通的书，而本书谈的其实就是沟通。
你或许拥有非常敏锐的观察力和最好的流程处理方式，但若不能运用有效率的沟通技巧，你必败无疑。
原因是，商业上的沟通是透过各式各样的管理，或在不同的团队进行；如果你只有单一消息来源，或做了错误的决策，或者消息来源是错误的，你很容易就会错过重要的讯息。因此你必须习惯性地和各种消息来源管道接触，单单只依赖属下经理人，或是只靠来自总部的讯息是行不通的。
每天到办公室闲逛，正是帮助你确认从其他管道得来的消息是否正确的方法之一。将自己的消息来源局限于特定沟通管道的管理者，通常比较容易得到虚假或错误的讯息，不论讯息的传播者是有意或无意。有些人很善于切入主管的沟通网，然后将个人主观想传达的讯息，经由这个网路散布出去，以达成个人目的。
我们都知道一句俗谚：“会哭的孩子通常有糖吃。”而一家公司除非经常忙得不可开交，否则经理人大部分的时间，都会被爱发牢骚或喜欢抱怨的人占去。慢慢地，牢骚及抱怨声就会不绝于耳，甚至到了震耳欲聋的地步。
有时候，发牢骚者和抱怨者会说得头头是道，但是身为管理者，你必须仔细辨识所听到的消息是否正确。就我自己而言，如果听到牢骚或抱怨，我不会自动将这些话打折扣，任它自生自灭；相反地，我会找机会再到办公室逛一逛，听听那些无论情况多糟都不发牢骚、不抱怨的人怎么说。
和部属进行主管对谈，也是确认分类消息真实性的方法之一。每一年，我和每一个销售代表都有二到三次的面谈机会。不拘谈话内容及形式，如此我才能搜集到各种不同的意见、各种对事情不同的态度，和各项内幕消息，而不会被任何一个派系或个人所蒙骗。
领导和管理的精髓在于认识你的员工。
你必须了解是什么原因促使员上开始行动？什么能驱动或激发他们的潜能？什么会使他们担忧或分心？他们对公司、对事业、对家庭有什么看法？
他们是否需要多一些鼓励？多一些经济支援？多一些乐趣？或多一些成就感？
花一些时间和心思去发现你的员工们需要些什么。你必须努力才能发现他们真正的需求，而努力得到的结果绝对值得。哈维·麦凯（Harvey Mckay）有一本很棒的书，书名叫《与鲨鱼共游》（Swim With the Sharks），书中将必须询问顾客的所有问题列举出来，问题的数量非常多。这让我想到我们也该询问员工同样的问题，毕竟为你工作的人，其实就和购买公司产品的“顾客”一样。假如你不了解这些“顾客”的想法，要如何去满足他们的需求呢？
而你又如何能让员工以外的顾客满意呢？
有人说：“无知是一种幸福。”我绝不同意，我觉得无知会使人失去判断力。
下面我将列举出在主管对谈或其他会议中，询问手下销售代表的所有问题。从对谈中发现的答案，远比他们个人档案中的讯息来得有用多了，而且这样做，也让我更加了解员工，并从而知道如何才能激励或去推动他们。
问题（面谈最好是在办公室外，一个较轻松的环境）你的背景是什么？请你自我介绍一下。
谁是你成长时，最为推崇的模范偶像？为什么？
你做过的事情中，哪一件最棘手？
到目前为止，你最满意的成就是什么？
一生中最糟的时刻是什么时侯？
什么会让你激动或激励你？
你在休闲时间里做些什么？
描述一下你遇过最优秀的经理、教练或老师？
以一名经理或领导者而言，你认为我应该如何改进自己？
公司能做什么样的改进？
你喜欢受到什么样的待遇？
注：不要轻视最后一道问题。问这个问题，让我发现有一名员工因为听到可以拥有一间私人办公室而雀跃不已，跃跃欲试，于是我给了他一间私人办公室。从那时候起，他的业绩就节节高升，从没掉过。
问以上这一组问题，你可以得知很多有关个人的资料，并且发现如何激励员工的方法，及如何与他们一起工作的关键因素。这些问题听起来很简单，问起来也很简单，但是，请记住，花一些时间将搜集到的讯息适当地运用，而且要实地去执行。你也许可以发展出更好的问题，但是现在，我要非常直接地问你最后一道问题：对于那些为你工作的人，你了解多少？
工作守则假若问问题是主管会谈的精髓，那我现在推荐的个人审核和评比流程，就是它主要的骨架。评估的过程，绝对需要有效的沟通技巧，但是失败也常在过程中产生。它之所以失败，源自于身为领导者的人，无法明白地历清被评估者每天、每月，甚至每年的目标。但是，失败可以不必发生。
就是要沟通。
在克利夫兰，我的第一步是拟定一个“全区共守公约”：一个我们必须共同遵守，而且要努力达成的行为守则。每年的开春大会上，我会先行公布共守公约，因此每位业务代表在到我办公室进行主管会谈之前，就已经签名保证遵守，并支持此守则。每个人都必须如此，没有例外。 这个公约中的许多条款，是我在克利夫兰第一次公开演讲内容的一部分。我会不厌其烦一再重复强调，是因为人们于第一次所看到或听到的事情，往往没有办法一次就