抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹- 第35部分

　　第一页　封面封面必须简短，一语中的，告诉客户他们即将读到的内容，并感谢他们愿意花时间与你共度。

　　第二页　总论一份提案书中，总论是必要的。在一个单页，用非常简短的词语表达全部的关键点，包括你的主力推荐产品、价格，并填上客户的需求；期待这份文件会在公司中传阅，而且可以单独成立。除此之外，这篇总论应该是让客户在第一次收到这个提案书与做决定之间，对整个提案能很快地浏览。决定的时间很长，但人的记忆却很短。

　　第三页　客户利益这一页就进入核心。它会展现销售员对客户的生意是否了解、何种机器对客户而言才是最适合的，首先，你必须花时间作功课。

　　第四页　客户需求这份提案书是属于客户的，而不是你的。在最初的联络阶段，你就应该将主要的购买条件与客户达成协议，如速度、生产力、产量等等，提醒你的客户，他们才是做决定的主角。

　　第五页　产品比较假如你是提案取代自己公司的产品，应该将旧的及新的机型做一个比较，让客户了解新机型的功能及优点；假如你是要取代竞争者产品，记得，你还是要比较两种机型的优缺点，除了比较还是只有比较。

　　第六页建议及价格这一步是最底线，非常重要，千万不要过度乐观！不要给客户多过两种的选择，而且要确认，价格不只是一个数字，它还包括拥有产品的一切成本；分短期及长期，明白展现产品的全面价值。

　　第七页　售后服务假如你的操作方式是卖出产品之后就不管，便不需要在提案书中包含这一页。这里说的都是服务项目，让你的客户明白他们会受到如何的服务，而售后服务品质则是客户重复购买的主要因素之一。

　　第八页　顾客见证对销售而言，这是非常有力的工具之一。顾客见证的效果很强，让其他的客户成为你的产品代言人。

　　第九页　完成装设告知客户下一步会发生什么事，客户有权利知道你为他们送货、装设及训练的时间表为何，这对顺利结案是个非常好的工具。

　　正面迎战麻烦品质运动的好处之一是，让公司能勇于面对问题。施乐正是不断寻求问题，而且从不逃避、否认问题，其主要目的就在要求不断改进。虽然有5046型影印机的品质瑕疵，我们仍然在1989　年赢得国家品质奖。就我们在所有流程中所出现的问题数目来说，得奖似乎不太可能。为了这个品质奖，施乐设立了一个管理委员会，结果他们找出了超过500　个瑕疵。到目前为止，我们仍然努力尝试改善其中的许多项目。我认为最难以解决的瑕疵是去说服最高管理阶层松手授权，并给予实地操作的部门多一些自由及弹性。

　　就这部分而言，施乐已做得比许多公司都要好；我的一位老朋友，在几年前离开施乐，去替一名试着建立影印机代销商系统的创业家工作。创业家应该是有创造力，并且是崇尚自由的，但是我的老朋友发现完全不是那么回事，他的新老板控制整个操作权，并且要求每个人都照他的方式做事，所有的限制与控制都比他在施乐的经验要严苛多了。

　　公司小，并不代表就可以对一些大企业所遭遇的问题免疫。无论公司大小，品质管理的理念及工具往往非常有效率，但你不能只是谈论品质——你必须起而力行！

　　假如你不能指认或满足客户的需求，就是没有品质。

　　假如你不能授权，让员工有参与感，那你就不是强调品质。

　　假若解决问题及持续性的改进不是你最优先重视的事情，你的工作或产品就谈不上有品质。

　　与品质对话关于品质，我有话要说。它不是完美的，我有两个主要的抱怨要陈诉：

　　其中之一是品质大师，尤其是戴明博士所不赞成的个人评估。我相信其目的是基于以下的假设：评估会制造压力及不好的感觉，干扰到公司运作的效率。

　　我完全同意，而这也是为什么我会非常努力地寻找一个比较合理，而不是恐惧性的个人评估模式。我希望我的员工能够看到他们的卓越表现，是根据一项客观的标准，事先征求他们同意的标准衡量。他们自己的优、缺表现应该完全清楚地显示出来；比尔非常擅长写提案书，但是对未来的展望不够好；南茜在顾客满意度方面表现杰出，但需要多打一些拜访电话。若没有个人评估，比尔与南茜如何了解他们在哪方面需要加强、改进？

　　没有个人自我评估，施乐无法运作，而我也无法发挥身为管理者的功能。

　　评估的基本目的是指导、顾问咨询，及不断地改进，而不是要打击员工。我们必须帮助他们自我建设，没有如此做的主管，则必须为员工的失败负担责任。

　　对于品质，我的第二个抱怨是，品质大师认为要建立品质，就必须扩大控制面，我不同意。根据品质理论而言，经理与员工的比例必须重新调整，也就是增加工作者的数量而减少经理的人数。如果公司决定授权给员工，并放弃上层控制的官僚作风，这个调整就算合理，但是我认为，假如一个工作小组过于庞大，主管将很难有效地去做指导及顾问咨询，我觉得不超过1：　10的比例是最适当的。一名经理带领10　个业务人员；1：7　或8　会更好。领导者必须了解他的部属，而且要频繁地与他们联络、沟通，而扩大控制面则破坏了这个目的，假若经理根本很少与部属见面或谈话，公司为什么需要他？

　　经理人并没有发挥顾问、教练，及领导者的功能。

　　假若施乐能缩小控制权，我将会非常高兴，因为我的老板就不会只是一个高高在上、掌握全盘控制权的人，希望他不会以为我在放马后跑，但我只是需要一个榜样、一位导师、一分依靠，我希望有个人能告诉我：“法兰克，你的情况变糟了，让我来帮助你改善情况。”

　　多年以来，施乐的每个销售特区，都必须由地区管理团队来进行年度或一年两度的评估、测试，但是这种评估的价值低得可怜，地区主管会坐下来，将所有的营业报告看过一次，然后指出你的缺点。这可能是个充满火爆场面的面谈，但是哪个人会笨到需要别人来告诉他，事情已经很糟了？我们都看到同样的数字，每个人都知道那是个不景气的一年或一季。而现在，在重视品质的观念下，这种过程的生产力终于大大提升。评估变成是一个指导或咨询顾问的时间，目的在帮助找出问题所在，并解决问题。主管会说：“告诉我你处理的程序，让我们一起找出症结所在。”或说：“你运用什么品质管理的工具来修正这个情况？你是否学习迈阿密地区？他们将这个情形处理得非常好！”

　　假如你想要在公司发起品质运动，千万不要贸然行动，除非你和其他经理都已经愿意，把那些提到所谓“好管理理论”的教科书丢开，开始实际行动的指导及担任顾问。“九一一经理人”，别问我这个名词来源为何，在施乐，我们用来描述教条式、保守型、独断型的经理，他们永远无法和品质结合在一起。为什么？因为假若他们不想听部属有什么话要说，便永远不会想听顾客有什么话要说。

　　请给我一个数字！

　　虽然我想正面结束对品质的赞赏，但是我还有两个负面的说法：第一，品质的各类术语可能有点难懂，甚至可说有点愚蠢。一开始我以为这些品质术语会是另一个像每月特餐的课程，来得快、去得也快。但不要让它误导你，原则是不变的；第二，品质必须依赖统计测量，而这个事实在一开始就让我想逃避，因为我不是数学天才。然而，我愈努力尝试去了解统计数字，便发现所有的结果都变得有理可循。现在，我持续使用统计工具，并发现他们绝对是必要的。当你要搜集统计资料或其他形式的资料时（但别只是搜集，要利用这些资料），必须像一名狂热分子，因为那是唯一可靠，可以用来指认客户需求的方法。我想向所有令人赞赏的管理硕士说：统计愈多愈好。对自豪有灵敏直觉的管理硕士候选人，我还有一项忠告：灵敏直觉加上良好的统计会更好。

　　下一章开始，我会展示一份我们所做的顾客需求调查，我认为它可以证明统计学家所谓的“量化测量”的价值。但是，这章最后我想要确定，读者并没有错过让品质有效用的几个关键。

　　现在，请你想象一列老式的货运火车（那种燃煤产生动力的蒸汽火车头对我而言已经太古老了，虽然我曾看过照片），它有一个引擎，后面拉着一辆运煤车，然后跟着是一列货车，最后面是一节车务员专用车。就某些方面而言，车务员专用车被安排在最后这一节，就像品质运动之前的美国企业，总将工作人员安排在最后，几乎可说最不被重视；然而，品质运动将这节车务员专用车和火车头直接连在一起，取代了运煤车，员工就变成推动公司引擎的主要动力。

　　我想说的是：顾客满意度以及员工满意度是铁道的两条铁轨。长久以来，施乐客户的满意度都是列在公司最优先处理的项目中，而员工满意度则是列在后几项。但最后，终于有人明了，这两者必须共同存在，不可独重。

　　本章最开头我提到：对于品质，我个人的定义是要让客户满意。在70及80　年代，我们就是因为没有做到这点，施乐的营运才会出问题。没让公司员工满意，就绝不可能使客户满意。

　　有很多经理人会觉得这些话很难听，咽不下这些话。美国有一项传统，那就是有人爱不自量力地帮闲忙。就让他帮吧，我想这大概是由英国传来的。

　　我们有一句嘲讽性的话说：“假如你够聪明，为什么你会为我工作？”可为这种态度做一个总结。

　　我重视品质，因为它有效、能使我们成功；因为成功了，所以我对施乐很满意。如