望今日事今日毕，或者，即使当天不能结案，也要尽力往完成的方向推去。
当我晚上离开办公室时，我的桌子绝对收拾得整整齐齐，不将公事带回家去，那也是为什么我能和家人共享晚餐时分，并且在晚上睡得很熟的原因，因为我脑子里没有悬着任何待解决的事情。未来的30 天你可以试一试。假如你做出一项决定通常必须花3 天或一个星期，试着在一半的时间内做出决定；30天到期时，进行回顾，看看结果，有些决定是否做得太仓卒？还是提高了你的生产力？我认为你会发现，自己变得有效率多了！
一位领导者若想看到下属有任何态度或行动，他或她就必须先做别人可以学习的好榜样。克利夫兰顾客满意度非常低的原因是：针对这件事，三位合伙人都不是好榜样；假如我们能一起身体力行，相信整个公司一定也会跟着一起行动。
这个改善计划中有个令人满意的地方是，当你看到公司员工对这计划的反应后，很容易就可以联想到客户满意度的情况。其实，我们都曾是顾客，也都曾为了拙劣的产品、服务或支援而感到懊恼。一位好的领导者必须做的，就是基本的示范与陈述：告诉员工，只要有一位客户的问题没解决，所有其他事情就暂缓，排到后面去；然后要示范给员工看，对待那些不高兴的客户——我现在是在说你，经理先生——在任何时间，都要像对待公司中最重要的人一样。一次，两次，全部员工就会明白顾客满意度对公司有多么重要。
这真的是黄金定律：以身作则。
客户满意的利益品质改善的拥护者宣称，在一个竞争激烈的环境下，公司根本没有时间犯错。第一次行动时，就必须做对；等到你必须停下来做某些修正时，公司的成本自然就会增加。我建议你和贵公司电脑专家与会计师共同研究，算出犯错会使成本增加多少。我相信那会是一笔不小的数目，而且大到足够激励你勤快一点工作。
我前面已经讲过——你不知道的事情将会成为一种伤害。
以财务状况而言， 1995 年是克利夫兰5 年来最好的一年，我相信那绝不是巧合（稍后我会将数字列出来）。因为要非常努力提升客户满意度，我们获得了额外的动力，从而直接帮助了销售业绩。由于要求绝对的客户满意，因此对于刚开始接洽的客户，我们并没有浪费时间和精力去解决问题。随后，我们和客户之间的关系全盘转变，再也不是互相对立的情况了！最近你有没有去尝试向对立的客户推销产品？那可是一点都不好玩。
到1991 年底，克利夫兰6 个月的客户满意指数就维持在101％，是全国所有区域中增加最多的地区。施乐以我们为榜样，指派一群人拍摄出一支训练录影带，片名为“以东北区为指针”，模仿希区考克古典影片的拍摄手法，而以俄亥俄州东北区的克利夫兰为对象。情节是一位冷酷的侦探被愚弄的经过，为故事配旁白的是一位年轻的女侦探，内斯·派瑞第斯；她访问了我们当中许多人，尝试要替一名神秘的客户侦探出我们的秘密。剧终，贝斯下了一个结论：克利夫兰没有任何特殊的秘密——只有持续不断地努力工作，以及全力投入，不断地改善服务品质；贝斯的神秘客户是施乐公司的一位地区经理，他在顾客满意方面遭到困难，而因为贝斯，他才了解到克利夫兰的最佳表现。
煽风点火者那么另一条轨道——员工满意度呢？
从1993 年开始，施乐的经理人（铁轨维修工）得到了一个很好的理由，可以重新提起他的旧铁槌开始工作。因为现在我们的奖金依据我们让员工满意的程度而增减。
1993 年之前，针对员工满意度并没有设立任何奖金，但是在每季举行的大范围意见调查中，经理人若未能与他的部属相处融洽，则会影响他的工作表现评分及升迁的机会。
仔细想一想，什么样的管理者才会授与部属如此的权力？非常聪明的管理者才会有如此的决定。没有跟随者的领导者并不能算是真正的领导者，只能算是一位暴君。我可不同意以下这种说法：即使优秀的经理被部属忽视、藐视或被称为荒谬不堪，他们还是优秀的经理人才。这种观念可说是，最高管理阶层早就对这些主管的失职睁一只眼，闭一只眼。不论他们承认与否，这些缺点会破坏工作士气、生产力、工作表现，以及应得利益。阅读本书至此，倘若你不相信这些话，我建议你将本书撕破，拿来作为你下星期烤肉的燃料。
我并不是说，经理一定要受到每个人喜爱或赢得最佳人缘奖。但就专业的角度来看，员工满意度值得被正视。
现在，我要告诉你，我们在施乐如何测量员工满意度。1991 年5 月，到克利夫兰上任之后约三年半，我对手下8 个小组的经理人进行意见调查，并归纳出以下的数字。而这些经理人就是那些必须忍受我在往洗手间途中不断纠缠的同事！
有效管理问卷调查满意百分比经理让我非常清楚公司的现况100我对经理所作的决定有信心100我完全信赖经理会履行所做的各项承诺100经理对我在工作上的贡献表示谢意100经理会对我解释影响我工作的任何决定100经理对我在工作上的表现诚实地给我回馈100经理认为“品质领导”是施乐的基本领导原则100经理待员工以诚实与尊重100经理对我总是直率而诚实100只要我要求，经理愿意帮助我做职涯规划100经理对调查结果所显示的问题，承诺全力改善100经理分配给我正确的责任100经理没有特别偏好任何人100上述只是几个特殊调查中的一个例子。虽然我对百分之百的满意度感到非常骄傲，但我并不是在向你炫耀。在整个调查结果中，满意度最低的是薪资及福利两部分，平均大约是90％，针对“我了解公司支付薪资的哲理”这个问题，满意度只有63％，这让我知道，自己需要再全盘了解这个哲理，然后才能和我的经理人沟通。
我也由其他的调查中随机取样，抽出一些问题，让你有更深刻的感觉。
问题如下：
组织流程在我的组织中，沟通的流程非常效率。
在我的工作团队中，有着开诚布公及互相信赖的气氛。
当我对任何决定持不赞同的意见时，可以很放心地开口表达意见。
顾客满意度我的经理不会为了达成短期的利益而放弃使客户满意的承诺。
我不会为了达成其他目的，而牺牲客户满意。
我的经理会奖励满足顾客需求的员工。
品质工具的使用我的经理在“品质领导”行动中，扮演非常正面的好榜样。
业绩奖金奖励式的活动激发我最大的潜能。
再次检阅这些数字，我注意到我在员工满意度调查中，得到最低分的一项是：“根据我的工作表现，我的新资尚称合理。”同意的只有50％。
看到这个数字，我一点也不觉得惊异，因为我知道那年他们工作得多认真！假如我也必须填这份问卷，或许也会给我的老板同样的得分；薪资是个非常敏感的主题，这也是为什么在我初到克利夫兰上任时，就告诉我的业务人员与经理，他们赚的钱一定会比以前多。
你觉得那全是为了要获得胜利成功吗？答案是肯定的。而就员工满意度而言，最主要的就是薪资。为什么我要花很多时间来分配业务人员的责任区域、建立一个公平的营业计划，或训练管理幕僚？原因之一是，我的努力会直接影响到业务人员每年所收到的业绩奖金，假如他们赚不到钱，施乐就不可能赚钱。
我猜，这个中间分数，50％，给了我一点激励。到1991 年底，我手下的许多员工所领到的奖金，高到让他们成为施乐全美各区域中，奖金最高的业务人员及经理人。
第十一章 全力一搏——圣诞老人也想做生意所有的顾客都应予以平等对待，如果一个健康的全新生意经管流程会威胁到你对现在客户的服务与支持，千万不要在你的新旧客户间做氛择而应与你的上司商量，为新的生意争取更多人力与资源，以便有更充足的能力去掌理新、旧客户。
我终于做到了！从1988 年到1991 年底，3 年间，我们的业绩大幅跃进，若要逐年阐述会有很多故事可说，我必须写五本书，每年一本，以便带领你按时间顺序走过所有高、低潮。
现在我开始倒带。1988 年底，克得夫兰的业绩已经位居该区首位以及全国第四把交椅，利润超出预期18。9％，克里夫兰美梦成真了。不消说，我拿出黑色的滑雪帽，并带领了全办公室的人到游乐区庆祝。这次经验让每个人都留下美好回忆，我甚至在某个夜晚（或是清晨？）对着满屋子老成的经理、业务代表、他们的配偶以及一些重要人士，大唱“美国大饼”（American Pie）这首名曲，但是这个宴会也有苦中作乐的感觉，因为公司第三季的业绩实在糟透了。9 月份所有数字全部往下掉，几笔大生意都接不下来，计划也无法达成；我几乎要相信今年已经完蛋了。
我觉得自己有些情绪化。好吧，暂停一下，我想你会放声大笑并说道：
“不，法兰克，你说你情绪化？别闹了！”
但我的确如此。当9 月份的营业数字出来时，大多数人都离开办公室，而我觉得完全被摧毁了。我回到自己的办公室，坐在沙发上，连灯都懒得开。
我告诉自己，我不过是朵小火花而已，其他人也即将知道这件事实。当我产生这种情绪时，佛瑞德·汤玛斯还在附近，他凝眸阴郁的长廊，然后就着微小的灯光，看着丧气的我好一会儿。后来他才告诉我，原来他打算激励我，最后又决定放弃。“你看起来很糟，”佛瑞德说，“就好像刚死过一回似的！”
我被这个游戏束缚住，脱不开身，也无法将失望