看起来很糟，”佛瑞德说，“就好像刚死过一回似的！”
我被这个游戏束缚住，脱不开身，也无法将失望的情绪踢开。那个晚上我回到家告诉茱莉，我并不如自己想象的是个好领导人，所有的事情好像都脱了节。那个晚上我失眠了，一心只盼望黎明到来，及早到办公室处理一切、改正一切。
我就是这么情绪化，情绪来得快去得也快，我不会被困扰束缚太久。这个特质是从我母亲那儿承继来的，她年复一年地照顾我哥哥乔伊和我年迈的祖母，从不动摇，我姐姐和我从未在她眼中看到一丝犹疑、失望或生气的火花，她依然每日早起，付出百分之一百的努力。
这就是为何早上我仍然爬得起来的原因。我认知到自己是多么幸运，可以如此地健康，受如此高的教育，并于自己还很青涩、年轻、愚笨时，可以在施乐受到如此的眷顾。我有责任一定要早点起床，而且还要充满热忱。这是我欠他们的债，必须每天充满乐趣地偿还，并且希望我可以帮助某些人，让他们变得幸运一些。
因而在下次开会时，我严厉的斥责吓坏了所有经理人。我告诉他们，我们今年已经完全无望了，我们搞砸了9 月的业绩，所以自1 月份开始他们所做的一切都烟消云散。
从那以后，10 月、11 月、12 月都有很好的成绩。
死于安乐接下来怎么办呢？对我而言，问题的症结在于苹果熟了就会有虫蛀，而成功真的会宠坏一支常胜军。很多时候，攀越巅峰要比守城来得容易一些，当你失败、失意时，更努力工作就成了唯一的选择；在困境时，一位中庸之资的领导者只要登高一呼说：“跟随我一起前进！”就可以很容易地建立一个团队。但是当危机过去或是时机好转，同样的人再登高一呼：“跟随我一起前进！”此时得到的答案可能是：“为什么我要如此做？现在一切都很好啊！”这就是很多公司所以暴起暴落的原因之一。这也是为何擅长公司重整的经理人，在他们的万灵丹失效前，都会乐于赶快接受下一个新工作挑战的原因。如果你停下来思考一下用以拯救问题公司的战术：恐惧与金钱，你就会发现由盛而衰的周期几乎是不可避免的。以恐惧为例，如果你告诉我，必须流血流汗才能保住我的工作，我就会被吓得努力工作。但是一旦我觉得自己的工作已经保住了，而恐惧是唯一激励我士气的因子时，则我的士气就会开始滑落，结果一定是CCC：出现危机、东山再起、出现危机（Crisiseback Cri…sis）。使用金钱的结果是一样的。如果我针对某一个问题不断砸钱，一定可以挤压出些特殊效果来，但到最后钱还是会失效。加班费就是最好的例子。刚开始员工都想增加额外的收入，但是过一阵子以后，他们就会抱怨，金钱并不能买回他们与家人共聚的时光与看电视的时间。我可以听到你提出如此的质疑：“法兰克，你在上一章不是一直告诉我们金钱万能吗？”是的，它确实有这种奇效。“而且你告诉我们，一切都为了胜利成功。”
是的，没错。成功的领导人不会忽略，我们工作的目的就是为了过日子这个事实。乔治·萧伯纳（George Bernard Shaw）曾经说过：“贫穷是罪恶的渊药。”所言甚是。但是圣经也告诉过我们：“人无远虑者恒亡。”同样地，领导人必须不断适应时代需求，更改其对成功的定义。你必须不断朝里程碑迈进，昨日让克利夫兰成为区冠军的远景，已经是1989 年1 月1 日的旧新闻了。新的挑战应该是不断更新远景、让它永葆鲜活，并足以形成一种永久的成功文化。
旌旗飞扬成功地在1988 年重整克利夫兰之后，我便面临了进一步证明一切绝非侥幸的压力。命中注定我的兄弟残疾，而我不是，这就是侥幸。但我的生意流程及原则非如此，它是简单、严谨，而且可以重复的。
我决定让它在1989 年再发生1 次，而且结局要更好。果不其然它发生了，我们的营业数字不断爬升：销售营收比1988 年上升了20％，将近3 亿美元①，总营收增加了24。9％；到了1990 年，我们的销售营收又跃升了23。5％，而总营收亦上升了143％。
1991 年我们正式启动动力，并在肯特州立大学揭开序幕。我们租下了该会议中心的大礼堂，保罗·麦金农从旧的新闻影片及类似型态的影片中，借出了一些二次世界大战的纪录片。该会议室配备了很大的放映屏幕以及绝佳的音响设备，我们花时间挑了一些戏剧的配乐，来搭配太平洋战争激烈画面① 销售利润是以该会计年度实际销售的金钱收入为计算基础，而不是以销售、现有租赁收入、供应收入及其他的服务收入为计算基础。也就是说是新销售VS 持续的收入。
的剪报。
放映影片时，保罗发现了一面美国大旗的投影，便要求汤姆·比尔打扮成巴顿将军的模样，穿着卡其色军服并戴上老旧的钢盔；当我站在屏幕前面，画面上刚好交织着旗帜飞扬、战火隆隆、飞行员启动引擎起飞、战斗机划皮长空飞翔的景象，而这样的画面正好可以用来描述1991 年的远景。
战斗机？我才不管什么外交，我要让日本尝尝鸭蛋的滋味。我想你已经猜到我想表达的信息为何——我们不仅想比其他施乐分区表现得更好，更要打赢日本。
正式宣战后随即点燃战火。我越过重重肩膀注视着屏幕，时机恰好，有部战斗机被加农炮打得粉碎，自天空滑落。
现在我不仅攻击了日本，也破坏了这本书在日本上市的任何机会。接着我将声音关小一点，让大家体会这些想象画面的真实性；那是我和保罗自“虎！虎！虎！”（Tora，Tora，Tora）影片中取得的片段，可以看到很多正准备发动攻势的现代战士，而满屋子的施乐人则是刀俎上的红肉。70 和80年代，我们被日本列为痛宰的对象，他们几乎得逞了。
电视和录放影机是美国发明的，但是现在我们再也不生产、制造了。
影印机也是美国发明的，而我们确实在制造它们。但是如果施乐不在1982 年反击，影印机很可能也会和其他产品一样，成为贸易平衡上的另一项赤字。
我们所想的是，纯然约翰·韦恩式的西部牛仔精神。在战场上可以看到美国战斗机排列成行，飞在旭日东升的徽章上空。这是我们为1989 年描绘的远景，而《生在美国》（Bornin the U。S。A）则是我们的主题歌。
天天星期天着手写这本书时，施乐美国客户营运部的总裁戴夫·米尔史考夫（DaveMyerscough）正好来我负责的区域拜访。行程最后，他对我的部队发表演说（不要让长官空手来空手回，一定要想些问题问问他们，这不仅对长官有益，对员工也很好）。戴夫是一个很好的沟通者，他抓住了我追求第一的主题，并提醒我的员工不要将全部重心放在内部竞争上，而忘了即将到来的外部竞争。
这点很重要。大多数时候，和自家兄弟姊妹比实力，要比和会威胁到家庭福祉的邻家小孩比实力来得容易得多了。你或许是家中最大的小孩，但是到了外面真实世界时，可能只是侏儒。在我们下次的幕僚会议时，我告诉经理人，我很赞同戴夫的论点，也很了解他的用意，但是我不想因而产生任何混淆，我们仍然要朝区域第一的目标前进。
你们心须同时应付两种竞争，无论外部或内部的竞争都是必须的。内部竞争可以让你们变得愈加敏锐，就好像每天的日课一样，不断地操练、封锁、擒抱，但终极目标还是为星期日下午的足球竞技做好万全的准备。
商场上的假日竞争发生在周一到周五。这对我们来说是个好消息，因为我们会绞尽脑汁想打败其他内部区域。当然我们也将戴夫的考虑列入考虑，因为他反应出公司最高层层的想法：过度强调内部竞争会导致公司误认为自己拥有最好的员工、政策，而事实上却并不是如此经得起外在现实的考验。
不过太不强调内部竞争，最后便会被外部竞争操控一切，使你放弃攻势采守势。
我也相信如果处在对手不堪一击的情形下，则危机意识一定很低。举例来说，我们常常可以看到很多处在实力很差的区域或联盟中的球队，虽然常将不堪一击的对手打得落花流水，但他们绝不会有令人心折的伟大表现。他们不需要伟大的表现，因为根本没有挑战，他们只是一季一季地重复以大凌小的动作而已。而这样的竞争会让这个球队的内部腐败，最后突然宣告倾圮。
我的销售团队固然可以在柯达、旭光熟睡时打败他们，但是我更希望对手在作战时保持清醒，这是唯一可以让我们的业绩取得二位数字成长的方式。不要只想打败对手而已，还要粉碎他们。在克利夫兰过去5 年的经历中，我们几乎已经可以将柯达赶出战场，让我们的雷达网上看不到他们的足迹；而如果我们不能战胜内部竞争，那么根本不可能有此佳绩。还有其他刺激的来源吗？很明显的，柯达并没有提供类似的动力。
全新的事业在我花了3 年的时间建立工作团队之后，我们在肯特州足球赛预先设计的热身运动，正好释放出能量，足以带领我们向前冲，迎击日本。我想要追求的，正是影印机工业所称的“汰换率”（netturnovers）。当我们行销一种全新产品，通常只是使得客户将旧机型换成新机型而已，故而汰换率会很低。所以，我们的目标除了让现有的客户升级，以使用更新的机种，更要取代其他竞争者的机器；简单地说，就是要提高市场占有率。
问题是并没有根本的诱因，可以让消费者将佳能、理光或其他具竞争力的品牌踢开。对一个有惰性的销售组织而言，要组织依照旧方法动一动，比提高汰换率来得容易得多，因为公司原来就有一些现有客户�