今天，如果要组成一个施乐的“全明星”队，乔治会是我的第一个推荐人选。他的表现非常杰出，但是如果他一直在克利夫兰担任原来的工作，就不会有今天的成功。再回到我先前讲过的话：“犹豫不决的人注定要失败。”
如果我犹豫，延误时机，乔治和我的友谊就成为阻碍，最后就会有三个输家：
施乐，失去一个明星员工（而且从不知情）；乔治，失去成就卓越的机会；还有我自己。我失去什么？一份友谊。因为当时我永远不会满意乔治在原有工作职务的表现，而我们的友谊也无法承担那样的压力。
集体维修下面是一个检验你的组织是否有人事问题的迅速方法：查看你的求才档案。上次面试人是在什么时候？如果已经超过一个月，你就有人事方面的问题。初到克利夫兰时，求才档案里几乎一无所有。我告诉我的经理人，我们会开始面试，而且不会停止。求人征才不是琐碎烦人的事，它是件必做的事。
如果不是有最佳人选在手边，最后你就会面对必须滥竿充数的困境。而我确信你看过“我快要溺死了，随便给我一根稻草吧”的情况，一定和我一样多，到最后类似的稻草就会愈来愈多，并导致失败。
许多主管会抗拒花时间在求才这件事情上，因为他们认为这些时间是没有生产力的。事实正好相反，一个月花几个小时就会让你有大收益。曾经在某个月有两个年轻的试用人员卖掉了两台中价位的影印机，做成了他们生平的第一笔生意。那个月如果没有这笔业绩，我们就不可能达到业绩计划。我是否乐于花时间雇用他们？肯定是！
我是否乐于花上不止六个月的时间，去说服派翠·依莉庄度从芝加哥转调到克利夫兰来①？当然乐意！我不止获得一个模范小组领导人，更获得一位模范女性员工。她像块磁铁般，将最卓越的女性人才吸引到克利夫兰来。有些经理烦恼地对我说：“我们就是找不到合适的女性及少数种族员工。”我一点也不同情他们，因为他们并没有努力尝试。他们并没有产生“磁场”以① 我并不是乱挖别人的墙脚，事实上施乐也不同意类似挖角的行为。不过当时芝加哥没有能够满足她的机会，而我也获得了她的上司同意。
吸引这些人，只是期待着那些少数种族裔的超级营业人员会从天而降到办公室，对他们说：“嗨，这里没有其他的少数种族，就是没有别的竞争，工作起来一定很棒！”
除了上述之外，请容许我再加注几点。不要，我再重复，不要为了填补空缺、为了补足注定的雇用额，或是为了让自己觉得是尽了公民的责任，而去雇用少数种族或女性员工。这对你的组织及你所雇用的人而言都是一种伤害。“我已经补足了公司法定雇用额”的想法，是一种廉价且懒惰的想法。如果你有个良好流程去雇用女性及少数种族员工，“适才适用”自然会产生。如果情况并非如此，错误并不是发生在没有合格的女性及少数种族身上，而是发生在“征人求才”的流程上，或更糟的（简单该说是糟透了），你的组织并不受到女性或少数种族的欢迎，甚且是他们不受到你组织的欢迎。这两种解释任你选择，但它们都是令人无法接受的。
我一直要读者“盗用”我的作法及观念，而在这里，请你盗用施乐的作法，因为它的运作真的是“色盲”、“性别平等”、“种族平等”。而它又是如何发生的？绝非偶然！它不是来自一个虚情假意的程序，是我们的真诚使得它发生的。我们努力地建立，直到它成为我们的第二天性为止。施乐之所以能再度成为一个健康的组织，就是由于工作团队中的多种族包容性。如果我对这一点稍有迟疑，只要和我的女性业务代表贝芙·史密斯（BevSmiih）到莱特派特森空军基地（Wright…patterson Air ForceBase）去逛一圈，就可以清除这项疑虑。因为只要和她一起走进基地，你会发现每个人都向你热情地打招呼，那感觉真的棒极了。贝芙是个非洲裔美国人，更是个令人印象深刻的业务代表，她可说是我们雇用的标准范例。
自己播种自己栽将聘用人才当成首要之务，不要将它丢给其他人或是人事部门，要他们去处理这码子棘手的事。如果你是率领一个运动团队，会不加思索地花下大量的时间与金钱，去吸收有天分的运动员。有些教练说，他们有1/3 或一半的工作是在招募新兵。这不单只是担心球队会发生人员火力用尽、受伤、老化的问题而已，他们必须去发现最好的人才，并让他们去征战每个沙场。即使他们不愿意如此，竞争也会迫使他们不得不如此。
在聘雇人才的流程上，运动界与企业界没有两样，随便用人将会为你带来松散的组织。拿出一张纸并将你最头痛的五个问题写下来，其中有哪些问题是只要第一次就聘用最好的人才便永远不会发生的？我敢打赌五个问题中至少有三个是如此，而即使五个都是，我也不会讶异。用错人、将人放错地方，然后想用流程、管理手法或最新的企业理念来纠正，这样一点也没用。
设立一些人员征选的标竿。你找出公司内以聘雇人才著称的人，就教于他，或是放话出去，让每个人知道你想听到聘雇人才的最佳案例（以及最差的案例）。当你走进一家充满热力与成就感的公司大门，不论它是一家干洗店或是安养中心，花点时间去找出它们之所以能够汇聚人才的原因。和业务代表多聊聊天，这些高效能的业务人员每个月帮你卖掉无数产品，他们当初是如何被聘用的？不用迟疑，很多公司都愿意和别人共享他们的作业流程，因为那是最佳的广告。
征求人才就好像有些人喜欢搜集邮票一样。这是个多棒的嗜好！它可以让人找到更多的同好、朋友，也可以赚更多的钱。
芳邻是最佳人才早先在克利夫兰，我深为人才不足所苦，自此我发誓再也不让这种困境重演。如今，如果过了两星期，我仍未得到经理人通报，要求我针对已经通过他们考核的人才进行再审核，我就会开始回头检查，以确认我们部门并未忘记聘用人才的重要性。虽然我们可能在当月或是当季并未真正聘用人才进来，但是我一直保持随时找寻良好人才的习惯。我有一套非正式的筛选人才手法：我会先和人事部门详谈，再和手下的经理人做一次审校，最后还会邀请顾客以我的方式来引导这名新人。经过这么多或内或外的检核手续，使得我们的人事征选更为完善。
这里还有一个重点需要再次强调：你的顾客是对竞争最敏感的人，从中找出令他们印象最深刻的优秀人才，并雇用他。如果业务代表告诉我，他的竞争对手很强，我第一个反应是：“让我看看能不能把这个人挖掘过来。”
反之亦然。如果你的业务代表对某人选印象不佳，听听看他怎么说。我不想重蹈在明尼亚波里的覆辙。我在那里有过很痛苦的教训：我想聘用一个为竞争者工作的人，但是业务人员告诉我行不通，最后我一意孤行，而且执意相信自己做了最佳决策。这位仁兄果然通过了一切聘雇的侦察程序，但是大约一个月以后，我这个全新聘雇案就宣告失败，因为有一天他突然就消失了，而那次是我最后一次听到有关他的消息。
所以，听听业务代表怎么说！
向我推销我的桌子我深信共同面试征人的好处。在应征者接受每位经理人的面谈后，我都要求经理人以大拇指来表决要不要聘用他，如果其中有一个经理人投反对票，这位应征者就被三振出局了。要聘用就必须是全体毫无异议的，因为我希望聘用的新人，能够弹性地派到任何一个业务小组；我最不想听到的话是“我对这个人没有信心”，或“我告诉过你我不喜欢他，请将他调到别的单位。”
如果你一味地迫使经理人接受某个新手，或是在没有任何指引下，放任经理人自由地选择新人，那么你永远也别想建立一个团队。
我会和每一位已经通过经理人审核的应征者面谈。此时，面谈只是一种形式而已，我很少否定他们的人事决策；我的理由是，除非这些经理人不想干了，否则他们所征选出来的人应该不会太离谱。即使如此，我还是希望能够看看这个准新人面对客户的表现，如果他们现在就被我打败了，那么他们也可能在客户面前出丑。
与新人面谈时，我会假装自己是客户，然后要求该应征者向我推销我的桌子，或者，我会指着我的电视机，然后说：“我们来玩一下角色扮演，请说服我买这台电视机。”有些人会当场结结巴巴说不出话来，有些人则处变不惊而且应付得宜。而我之所以这么做，是想看看他们能不能保持冷静，沉着思考应对。
直到今天，每次求才面谈我都是预先安排而且小心准备的。我想剥去应征者的外皮，一窥究竟；我会要求他们谈谈他们的学习榜样、偶像，也谈谈他们的双亲，谈谈在他们一生中最难过的时光如何度过。
曾有位年轻的女性应征者，在回答我的问题时，不自禁地倾身向前，显得相当紧张。她说她这一辈子最难过的时光发生在她妹妹去世时。当她谈到这个主题时，我觉得自己的心情都被她牵引住了，但是接下来她告诉我这个悲剧让她突然间长大，大到可以重振一个遭受重击的家庭。
我也很想知道这些准新人是如何供应自己念完大学的。如，果他的学费是由父母一手包，我会担心这个人是否已经做好面对社会的准备；我自己就是温室的花朵，因为父亲对我实在太慷慨了；很多我在担任业务代表时所遭遇到的问题，都因为年轻时受到过度的保护，没有承担起该负的责任。我提出的“学习榜样”问题也很重要，如果该名准新人从来没有人生学习的对象，我怀�
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架