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拜高速全功能影印机之赐，克利夫兰的外围区域不断地扩大，远远超出了我们原有的领域。12 月当月的总营收将近900 万美元，居全国首位，成为施乐高速全功能影印机上市活动与增进客户满意度两项活动的示范单位与最佳指标。
是的，1991 年是最值得记忆的一年。①第十四 章敲响警钟——自夸及自毁对一个领导人而言，每天都是新的一天，昨天能够激励、鼓动你团队的方法，不见得在今天就有用。真正的挑战是不断产生新的方法，这可能是工作中最重要的要求。
“坚持、努力及信心”是我在克利夫兰的座右铭（从奈尔·拉密身上偷来的），我把它印在克利夫兰的每张备忘录、便条纸上。写本书时我回顾相关的档案，发现了一份日期为1992 年1 月8 日的备忘录，上面记载了1991年的各项统计排行。与其他各区评比，在15 个项目中，克利夫兰在其中9项名列第一，5 项名列第二，而在最后1 项评比“高复量影印机”的总销售订单上则名列第三（就百分比而言我们是第一名，但由于较大的区域在市场规模占优势，因此就量而言我们仅列第三）。
我们有许多值得骄傲的地方，而我在该备忘录上写了这样一段话：“我要感谢每个人过去一年来所展现的坚持、努力及信心。你们使得1991 年成为我们往后的标准订定年，让我们在1992 年有了追求及突破的目标。”
不到五个月后，在加州棕榈泉（Palm Spring）的一间饭店房间内，我摔下电话，并且焦急地转向茱莉，想告诉她我刚从电话留言中听到什么。保罗·麦金农留言告诉我，克利夫兰未达4 月份的目标，而且差好大一截。
我们那时正在即将召开“总裁俱乐部”的休闲度假村内，大约有35 名我的经理人及业务代表正从克利夫兰赶来此处，以庆祝我们1991 年的成功。那天早上我对4 月份的绩效极为愤怒，并且在每个人的电话留言里留下了严厉的批评，还威胁着在克利夫兰代表团下午到达后，绝对不与他们有任何瓜葛。
茱莉听到我说的话，便宣称如果我要毁了每个人的假期，她就搭下一班机回家。她的话让我闭上了嘴。
总裁俱乐部所召开的第一项活动，是在另一家饭店所举办的游泳池畔酒会。进行当中，杰夫·柯利尔（Jeff Collier）走近我，并且问：“我敢靠近你是不是胆子够大？”我们两人笑了起来，最后并和整个团体共度了一段快乐时光。但每个人都知道，回到克利夫兰后，欢乐的时光要结束了。就如同我那时所说的：“我们必须使尽吃奶力气，比我们此生曾经努力过的，还要努力。”
无期徒刑4 月份低落的绩效，我归罪在自己身上。是我让整个区域的人，在我们应当走到市场上去奋斗时，坐在椅子上感到自满及成功。刚获得一份成功的喜悦时，你很容易就会受到诱惑而轻松下来，管他的，是我们努力赚取的，而我屈服了。许多我在前面几章中所提及的激励及领导技巧，不再最有效率地被运用。我不再积极地检查督促，因为我已假设了整个团队都会顺利运作，不需要我再去追踪。
相信我的劝告：永远不要停止检查追踪。再相信我另一个劝告：拜托，在极度成功的运作之后，要增强你的检查追踪。松懈，或是虎头蛇尾的感觉形成后，将会造成难以收拾的后果，你千万不可以松懈下来。如果成功包含了努力工作、团队建立、高度期望、热切、信赖及沟通，那么，少了前述的任何一项都会将成功毁于一旦。
我从这个经验中学到的是，天下没有一部会永远有效运作的机器。采取类似“看守内阁”的保守错误角色，你就不能期盼组织会有最佳绩效，并且一直保持最高峰。不论有多好的流程管理，或过去有多好的绩效纪录，一个组织不会轻易地自我运作。组织内最顶尖的人才会很快丧失动力，甚至比那些从不冒风险，或定下高追求标准的平凡庸才丧失得更快。
如果在前面的13 个章节中已经说服了你，一切都只和追求胜利成功有关系，现在我必须更明白告诉你一个坏消息：一切都只和“永远”追求胜利成功有关。一旦你搭上了求胜电梯，就再也下不来。你只有两个选择——向上或向下。就某些方面而言，小说家马尔肯·罗利（Malcolm Lowry）所说是正确的：“成功如同可怕的灾难一样，比你家失火还要糟。”你愈成功，房子烧得愈厉害，而消防队根本不出现。
我并不想要这样。我的观点是，想象“成功自会孕育成功”是简单的；但其实不然，永不休止的努力才会孕育成功。这是一种无期徒刑，没有时间可以让你像绅士般慢慢来。
“不能做”哲学从棕榈泉回来后，我立刻召开了一个全区的业务会议。我告诉全体人员：
“牛皮已经陷在水沟里了，每个人都必须加倍努力去拉它出来。”我告诉他们，我怀疑第二季所剩的时间是否足够让我们完成工作。
这种悲观的论调使每个人愣住了。业务代表及经理人原本都已习惯于我那种“可以做”的呼吁，所以我现在故意投出一记变化球。除了要将他们摇出原来的安乐窝之外，我自己其实也半信半疑。来个又急又迅速的快攻，原本是我的专长。但是由于我在东北地区出生长大，而成人时期又在中西部度过，因此我知道冬季的冷风期会让一个组织失去大约三到四个月的功能。寒冷且潮湿的冬天，这些地区的商业活动会倾向于缓慢下来，大家都做些必要的文书作业、训练以及其他杂事，直到春天降临。等到天气转好，大部分组织才会从冬眠中复苏，但是珍贵的时间已经失去。我在1991 年所犯的错误是允许冬眠发生，而且醒人的闹钟可能不会及时响起。
这不是一场演习如果我们现在是面对面谈话，我会要求你预测我的下一个动作。现在，你应该很能预测接下来将会发生什么。我希望你真能如此。我写本书的理由之一，是希望让本书的读者能够学到领导技巧，并运用在危机时期。我自己就有一张本书封皮的放大影像压在玻璃下，上面还有一句后：“在紧急状况下，打破玻璃，看书里写些什么。”
我发动了相当干攀登圣母峰的大型登顶行动，交给每个人破冰斧、登山绳以及登山钉鞋，并下了指令：“开始向上爬！”我告诉全区的人，五六两个月的目标是要做到装设价值达700 万美元的机器。事实上，1991 年整年，我们也不过才装设完成220 万美元的机器，平均每个月18。3 万美元。我所提的是大约2000％的成长。
那时整个会议室有了短暂的沉默，然后激昂的加油声就如同沸水的气泡般，大声地滚滚而出。
魔鬼克星我将700 万美元当成是跃进的红旗。它无处不在：休息室的墙上、公布栏、接待区、每张备忘纸的页首，并且在每次会议上都提到，连扫办公室的清洁人员都知道这个数字代表了什么。我要让我的经理人及业务代表在夜深入静时，以惊醒他们另一半的音量梦吃着：“700 万？？700 万？？”
迅速地，所有的环节都动了起来。业务代表必须从他们的30 天及60 天客户计划中，挖出每一张订单，而四年来我们喋喋不休地要求他们，要将90天的客户计划往前提早的努力，也开始产生功效。其中最重要的关键是，当业务代表交上30 天、60 天及90 天的计划给经理人时，他们已经晓得如何分辨“空想”与“理想”的差距。下面就来谈谈这是如何运作的。
某个业务代表说：“这个客户在过去两年已经扩大了5 倍，他在90 天内一定会需要一部新式的中产能影印机，所以我现在把该公司列为理想开发客户。”
我希望经理人在这个时候问：“你跟这家公司谈过这个计划没有？”
“没有。”
“那就不是个理想客户，只是空想。你跟他们谈过之后，他们也许会告诉你，公司正预备删除预算或是正要大幅改变生产线。如果是这种情况，则现有的设备就足以应付了。唯有客户向你证实他们已经在考虑你的提案时，才可以将他列为理想客户。”
没有捷径，也没有白吃的午餐。长期或是短期的计划如果只是空想，将会一无用处。想要列名在30 天计划内，这位客户必须是100％在当月就可以结案签约的。而列名在60 天计划上的客户，必须是其销售循环已完成了约90％到95％，只剩下几个最后决策就可以。若要列名在90 天计划上，必须该名业务代表已经开始销售循环，实际接触到客户，请客户对其本身的需求做了评估，并己获得客户鼓励开始销售循环的下一阶段。
经由类似的控制，我们让每项计划都与我们在计划上所列的数字相符，就是在30 天、60 天、90 天后的实际营运额。
每天都会有好消息进来，但也有不好的。办公室门口的船长钟响个不停，以致我开始怀疑是不是我在幻想，还是有人在恶作剧。我算了算钟响的次数，再乘以剩下的天数，然后走到办公室，故意宣布“坏消息”：“我想我们快要做不到了。”
如果没有克利夫兰其他后勤部门的支援，我也不敢尝试去挑战这个可怕的700 万目标。如果这些后勤行政部门，无法后续处理我们交给他们的生意，整个克利夫兰就会停顿下来。光是追踪繁琐的文书公文，就会使速度最快的业务人员筋疲力竭。但是汤姆·比尔他们那一组人却从来不会拖拉，我们所需要的文件，他们总是一字无误地适时送达。克利夫兰的售后服务部门也一样马不停蹄地做服务。我们并不是在玩丢马蹄铁的游戏——只要套上就算；如果机器没有装上，生意就不算结案。而汤姆·海伍德那一组人马则是马上鞍，枪上膛，详细地规划了一个装机方案，使得设备