○领导由人开始。
○在“反败为胜”的过程中，你需要的是“尊重别人”。如果你没有这种特质，请为你的工作生涯做别的打算，忘掉管理的工作。
○告诉他们一定要做到什么。不要畏缩地将拳头缩回来。
○要他们坚定且正直，我称之为“有心的磨炼”。
○我要求最坚强的优秀人员为较弱的人充电。
○一个领导者必须言行一致。不要只用嘴巴告诉他们，要以行动做示范。
○“说文解字”不够，要行动，行动才能执行语言。两者必须绝对明确无误。
○领导者必须建立的是“化不可能为可能”。
○走出办公室，搜集第一手资讯。
○给予你的手下支持及援助——你自己就是个资源宝库。
○如果你没有计划要赢，那你就是计划去输。
○业务代表不应只是一个“收订单”的求财者，他应该是客户可用的资源。
○问你的客户：“贵公司对我们公司接受的情况怎么样？”“采购委员会同意采购要花多久的时间？”“我该如何做才能使采购的流程变快一点？”
○听客户讲些什么。他们将会准确地告诉你，到底发生了什么事。
○学习运用“没有耐心”的艺术，不断地要求立即行动及解答。
○永不放弃。来得快的成果总是让我怀疑是不是目标订得太过保守而易于达成。
○唯有那些不厌其烦、不怕手脏地学习“领导技艺”的人，才能拥有“领导艺术”。
○有两句话可以贴切地描述有效的领导：热情及运筹帷幄。
○再来六句有关领导的话：奉献、远景、沟通、公平、坚强、责任。
做业务是种肉搏运动（录自第四章）○开始与客户接触，并且维持接触。
常见的客户抱怨1 ．我们并未享受到“主要客户”的待遇。
2 ．你们自己的同仁都没有先行内部沟通。
3 ．我一点也不喜欢那位业务代表的沟通方式。
4 ．我不相信你们在企划书中所提的。
5 ．你们只是想把产品塞给我们，我们被卖过头了。
6 ．你们没有弹性。
7 ．你们不了解我的需求。
8 ．等到我们选用其他供应商时，你们会是唯一的输家。
9 ．我不知道你们有那样的产品。
10 ．我已经有10 年没看到贵公司的高级主管。
11 ．我并不觉得本公司对你们很重要。
○不要把自己与其他人隔绝起来，而创造出一个愚人天堂。
○当客户来电话时，放下所有事情。
○把上司推到客户面前。
○设立一个“必做”条款，并且放入这一项：“不想要”赢取上司好感最保险的方法就是，隐瞒不好的市场消息。
○痛恨吓一跳。
○“成功”不归乡，如锦衣夜行。经由将每笔谈成的生意，变成一项办公室内公开的快乐活动，确使那些谈成生意的人获得一丁点立即的认同和感谢。
○听别人的劝告，并且保持心胸宽阔——不要害怕改变。
○让工作有趣。
○问：“你喜不喜欢来上班？”所获致的答案将几乎可以解释每件事。
它可以解释为什么生产力下降，而缺席率上升？为什么品质奇差，而客户满意度像个填不满的无底洞？并且能说明为什么离职率奇高、股价下跌而投资股东气得跳脚？为什么？因为来上班再也不好玩。
○一个领导者必须扛起这样的责任，即使那意味着会树起一道阻碍友谊的墙。这是领导工作的危险副作用之一。
○当我的部属对的时候，我会全力争取；而当他们不对的时候，我会忠告他们，并与他们一同努力找出个可以妥协的方法。
○明白地告诉部属，你将会为他们做什么，绝不要含糊以对。
○做承诺。交给每个人、贴在公布栏上，并且完全依循，永不后退。
○回头评估你的客户，从最大到最小的。“如果有客户踌躇摇摆，我要立刻知道”。
回顾检测，更多的回顾检测（录自第五章）○翔实而及时的激励方案，可促使绩效表现愈来愈高。
○零乱、散弹枪式的激励会反使生产力降低。
○基本流程如果没有到定位并且运作顺畅，则激励反会导致分心。
○主要可能阻碍检查表（MsLR）：目的是迫使业务代表们冷静、认真地评估每个客户，并使业绩平均分布于每一天。
○为每个客户都设定一个目标额，接下来就该问个简单问题：“要如何做才能产生那样的目标业务量？”
○我拒绝接受“模棱两可、大概”的说词。“模棱两可”告诉我，连业务人员也摇摆不定。
○MSLR 会迫使业务人员将他自己对客户所做的各项假设摊在显微镜下。这是他们原本就该做的必修课程，但他们可能从未做过。身为领导者的你该做的就是“要求”。
如何评估客户1。告诉我90 天之后将会发生什么？
2。让我知道每个客户有什么，并且告诉我你为每个客户做了什么？
3。每个客户的组织架构如何？
4。谁在做决策？
5。竞争态势如何？
6。你需要何种协助？
7。你将如何做以击退柯达？
○如果你不去追踪，就不必费神去进行MSLR。
为什么要评估？
目的是要使客户以及业务代表发挥到最大潜能。我很少拉大嗓门说话，我觉得比较有效的说法是：“你可以做得比现在更好。”
并指出支持我论点的事实根据。接着再暗示（或明示）：“而我在这里就是要来帮助你。”如果你没有正确判断情况，及协助这个人的能力和背景，那他才该是管理者——不是你。
○去找你最强的业务代表：拥有深度知识、高动能及信心的人，并将他丢进最艰难的任务中。
○给最佳人才远景、回馈及运作空间。
○没有经验、平庸的业务代表，就是没有办法深入生意的表皮之下。优秀的人才做得到。
○没有一个团队能够没有团队领袖。MSLR 的过程会让你找到有潜力的领导者，只要你愿意适才适任。
○寻求协助！你无法独力做所有的事。
○第一要务是先找到好人才，然后再授权给他们。
○授权给未经训练、自我激励低落、未经测试的人是可笑的做法。你会是自找大麻烦。
○我要求手下每个人都像一个独立创业家般运作。
○我尽可能将权力授与经理人，而且要求他们授权下去。
○仔细评估，然后决定如何分割你的权力。
○本书中呈现给你的各种流程，都是基于“不断”的评估追踪。任何人如果只是授权而没有评估追踪，他就会像在玩“俄罗斯轮盘”——不知道什么时候会打到自己。
对我说话（录自第六章）○大部分组织都沟通不良。
○我要求每个经理人在每个月业务会议的最后一刻都发言，以确定他们是否吸收并组织了会议中的各类资讯。我会绕着会议桌要求他们发表心得，要他们告诉我，我们在会议中完成了什么、我们是否在浪费时间，并对已做的决策定下顺序。
○张大耳朵，每天在办公室内绕个几趟。我总是随时倾听：电话里说些什么，或是业务代表们闲谈时都在嘲弄些什么。
○一间办公室就像棒球场的球员休息室，球员间的气氛如何，会让你有许多启示。可能是很健康、快乐的声音，听到时你就会知道；也可能是极不健康的沉默死寂或嘈杂骚动。
○早一点进办公室，给了我时间去做些小小的测验，一些简单的问题将会告诉我谁在执行而谁没有。
私人化每当我和业务代表闲谈时，一开始总会问到他的家人。我并不是为了礼貌性的问候才这样做。就所听到的家庭状况，可让我了解到，这个人在工作上的功能发挥情形。如果我嗅到一点家庭产生问题的味道，而且是我事先毫不知情的，那我就会知道要不是我的经理人没有随时让我了解状况，就是他们自己也不知道。
○不论谁家喜获麟儿、有人生病、死亡或离婚，我都要第一个知道。为什么？因为我要能提供我所能做到的协助。那是正确该做的事。
○身为一名经理人，如果你不能在别人需要协助时立即提供援手，你就不能期盼别人会拿出150％的精力，并牺牲原本要与家人相处的时间去加班。
一旦你的手下都能够体会这点，他们就会为你卖命。
○你可以有最远大的远景以及最佳的各项流程，但是没有了有效的沟通，你定会溺毙。在办公室走动是多方吸收情报的方法。仅将自己局限在少数几个沟通管道的经理人之间，会陷入吸收到错误信息的危险中，不论别人有意或无意。
○经常沟通整个目标。
○不要害怕一再地重申己见。将信息沟通到底。
○利用“经理人——业务代表”合约去做沟通。这种个人合约是一种简便的一二页文件，内容详载了“个人”会做些什么以达成团体的计划。
○业务代表的“合约”是整体业务目标的基础，经理人所做的只是整合、协调及指引。
○专断地由上制订各类标准，尤其是要求超越最低限度期盼时，会使得“自愿热切地顺从命令”难以达成。“合约”可以促使“信服”，因为那是个人定下的条款，他会愿意开始去追求。
○每年至少与员工做两次长谈，进行人事评估（利用工作合约）、搜集一般资讯，以及回馈。
○如果你将个人评估作为威吓及刑罚的工具——不要浪费时间。
○如果你的个人评估是种头痛及负担——不要浪费时间。
○如果你的个人评估主观而无法客观数字化