自然反映。当我隔壁的家伙可以无所事事时，为什么我要拼老命工作？
○尽快介入那些游手好闲者当中，并协助他们保住工作。若最后迫不得已必须解雇他们，你会知道，而他们也能了解，那是唯一的选择。
○表现太差？把它写下来。
○管理者有责任与员工共同工作，不是只袖手旁观，等着让裂痕开始产生。
○管理者的工作是尽其所能地保住每个员工的饭碗。如果一个管理者不会，或不愿意教导并辅助他的手下，他又何德何能拥有这份工作？
○不要想静悄悄地开除某个人，你必须开放且光明磊落。人事作业永远不能像盲人骑瞎马。
○千万不要在怒火中开除一个人。事实上，千万不要在盛怒时做任何事。
○我从不认为“行动矫正方案”终将导致解雇。其实它是个避免更糟结果产生的方法。因此，我只要一看到问题，就倾向于采取“行动矫正”。我不想让员工们错失可以用来改进他们自己的任何一天。
○“行动矫正”与“做个老好人”完全没有关联。失败不是件好事，允许别人失败也不是件好事。
○有一年，我送去“行动矫正”的员工远超过其他区域送去时；但我送进总裁俱乐部的员工也远超过其他区域。
○以下是决定你组织内是否有人事问题的快速方法：查看求才征人档案。上次面试适合人选是什么时候？如果超过一个月，你就有人事问题了。
○征人求才不是件琐事，它是件苦差事，而且绝对必须。
○如果求才档案中不是一直充满着最佳的人选，最后结果是：你会急着从一堆毫无才华的候选人中找个庸才来填空位。
○让“征人求才”成为最高优先，而且不要授权给别人，或是期盼人事部门会去处理这件苦差事。
○谈到“聘用”，运动界与商业界并无任何差异。懒散无章的聘人求才会让你有个懒散无章的组织。
○立下一些标竿，找出那些在聘用人才方面极为成功的同事，并让他们告诉你，他是如何做到的。
○像邮票迷搜集邮票般学习、搜集征人求才的技术。
○你的客户最能了解竞争的情况。问他们，谁是令他们印象最深刻的人才，并挖角过来。
○如果一名业务人员告诉我他的竞争对手很强，我的第一个反应是说：
“让我们看看是不是能把他挖过来？”
○我相信“共同面试”式的聘人方式。一个候选人会被我每个经理人面谈，而我会要求他们决定好或不好。如果他们其中有人说不好，这个候选人就不被录用。这个过程必须是全体同意无异议的，因为我要拥有任意将这个新员工安插在任一个工作团队中的弹性。我可不想在录用后听到某个经理人对我说：“我对这家伙没有信心。”或是：“我告诉过你我不喜欢她，把她给别人。”
○工作面试：我所考虑的是求职候选人是否有能力的思考，保持镇定与冷静。
○现今许多求职者，都会事先详细地预做面试准备。我会想办法拆下这些预先准备的表面文章，以察觉他们私底下的实力如何。我会问他们的学习对象是谁，让他们谈谈他们的父母，并鼓励他们谈谈人生中最艰困的时候。
○我喜欢了解求职候选人如何赚取他们自己的大学学费。如果是父母亲付了这笔钱，我会怀疑这个人是否已真的准备好去面对现实世界。
○“偶像是谁”的问题也很重要。如果某个求职者没有偶像，我会怀疑此人是否想过人生要怎么过。他可能缺少方向及标准。
聪明的远见（录自第十三章）○训练：如果你没有提供给你的属下，你很丢脸。如果你的属下没有吸收、消化你所提供的每项训练，他们丢脸。
○公司一定是短视近利——不对，应该说是白痴——才会吝于给员工训练。
○身为一名管理者，我明白地要求每个新人在受新人训练回到办公室后，能够告诉我他学到什么，并且可以立即用在工作上。
○训练必须是持续不断的流程，否则技术水平将会每下愈况，从而一个业务人员将只能处理少数几样商品及服务，而无法处理其他事务。
○几乎在每一次我对所辖销售特区所做的简报中，都会加入一个训练基准。
○我告诉我的经理人，从上个拜会到下个销售拜会的车上，要对随行的业务代表做训练。例如说：“你刚刚的销售拜会表现很好。现在，你在下个拜会要注意的是？？”
○“陌生拜访”是销售的基本动作。
○电话行销被认为是避免陌生拜访所带来的突兀及无效率的有利工具。
这句话也有道理，但是为了训练的目的，我不愿见到陌生拜访被全然抹去。
○永远寻求“谈下生意”的结案动作。要你的客户做某种（或某样东西）承诺，不论是大是小。
○我总是将销售过程视为爬一段很长的楼梯。要爬到最顶端，必须一步一步地向上爬，一件一件地结案。
○向“官僚系统”挑战：公开邀请那些住在象牙塔里、每天死守各类教条的人，一直敲他们的塔门，即使拳头流血了也不要停。每年拨出几天时间，加入市场上的先锋部队去看看真实世界。
○下列建议是让你了解，如何应付那些想在陌生拜访（或其他任何时候）向你推销产品的业务代表。从业务代表身上，你通常可以辨别出产品的品质优劣。如果他们迟钝而笨拙，就别想要你买东西了。同理，如果你的业务代表对于所卖的东西并不感到兴奋，你就该非常担忧。
○重要概念：要求一个大、小通吃的生意组合，无论从生理上或策略上都是很聪明的作法。
○从策略上来说，经理人如果成为大生意的依赖者，那是自找麻烦。只要错失一笔大生意，你就身陷泥淖之中。
○经常签下小的生意合同，使得销售团队常保活力。
寄出解答（录自第十四章）○相信我的劝告：永远不要停止检查追踪。再相信我另一个劝告：拜托，在极成功的运作后，增强你的检查追踪。
○采取“看护者”的错误角色，就不能期待你的组织会有最佳绩效，并一直保持高峰。
○不论有多好的流程管理，或是过去有多好的绩效纪录，一个组织不可能自我运作。如果放任不做追踪，最顶尖的人才会很快地失去动力，甚至比那些从不冒风险或定下高标准的平凡庸才丧失得更快。
○现在我必须明白地告诉你这个“坏消息”：一切都只和“永远”追求胜利成功有关。一旦你登上求胜的电梯，就再也下不来了。
○想象“成功自会孕育成功”，是很简单的事。永不休止的努力才会孕育成功，这是种无期徒刑，没有时间可以让你慢慢来。
○要辨明“空想”与“理想”间的差距。天下没有白吃的午餐，长期或是短期的计划如果只有空想，将会一无用处。
○一个领导人最难以面对的事，就是决定何时应该放开双手离开。
○领导——不论你是美国足球教练、美国总统，或是商业最高总裁——是令人筋疲力竭的。它通常需要“付费”。如果不是，就是你不够努力。
○昨天能够激励、鼓励你的团队方法，不见得今天有用。真正的挑战是不断产生新的方法。
○魔术的效力最后会消失。你可以期待这样的事发生。
该离开的时候？下列是其征兆1。相同的错误——你及你的团队。
2。不一致。
3。基本动作并未被顺利地执行。
4。完成一般目标要用到额外的努力。
5。你的超级营业员开始打发时间。
6。会议无聊而平淡。
7。对去年或上一季有太多回忆。
8。你延迟决策，或者迟疑着不敢说出公平但强烈的批评。
9。你总是最后一个才知道问题或是重要的发展。
最后密码○我猜想每本书都必须解答下面的问题，才有被读的价值：为什么？为什么作者要不厌其烦地写这本书？
对我而言，这个问题有两层：你为什么写这本书，以及你为什么相信这本书？而除了借用我给子女的一封公开信来回答外，我想不出更好的回答方式。“为什么”是小孩子最喜欢的字眼，身为人父，我永远听不厌这神妙的“为什么”，而身为一个作者，我也欠“为什么”一个答案。
给我的孩子们，亚莉珊卓和法兰基·派斯特：
亚莉，你现在已经两岁了，而我猜想再过个15 或20 年，如果你还记得我在写书这段时间的记忆，一定会为每天晚上都被锁在我的书房外面而大感挫折。对不起，我的宝贝，我必须这样做。你们两个“小恶魔”和写作无法“共存”，你们一定会把我的笔记本搞得五颜六色。
而亲爱的法兰基，在9 岁的这个年纪，你一定很失望老爸晚上不能陪你玩，或是有好几个月不能陪你一起看电视。我们好像等了一辈子，才盼到这本书完成，才能回复正常的生活。
好啦，这本书总算完成了。我希望有一天你会读到它，并且了解老爸在哥伦布新家的楼上都在做些什么，而最终也能了解，我是为了你们两个写这本书。我要让你们生活在一个充满成功、爱与关怀、分享，以及能充分发挥你们天赋才能的世界里。
你知道老爸的那把空气吉他吗？那把每当收音机放着又大又响的摇滚乐时，我都拿在手上假装是我在弹奏的那把，老爸总爱装着自己是艾瑞克·卡普顿（Eric Clapton）或是吉米·亨瑞克斯（Jimi Hendrix），站在那里疯狂地演奏着，好几年来一直都如此。1971 年老爸还在戴顿大学就读时，许多由卡洛斯比、史提尔斯、耐许以及扬所唱红的名曲，我总是哼唱个不停。其中有句歌词深深地�