我们不妨首先探讨企业的产生问题。有些经理的意识中普遍存在着一种片面的认识，将企业产生的必要条件当做是充要条件——股东的财产投入固然是企业得以产生的必要条件，但仅有股东的投入却产生不了企业，至少产生不了一个能正常运营的企业。一个企业的正常运营，有赖于三个方面的共同贡献：股东以投资方式贡献财产、员工以工作方式贡献劳动（体力劳动、脑力劳动）与智慧、客户以购买方式贡献利润。
一些经理认为企业以追求利润最大化为“天理”（潜台词：股东的投资收益最大化），而实现利润最大化的基本途径却是习惯性的“开源节流”，于是他们理直气壮地削减员工的权益以“降低成本”；甚至如AT公司那样非法占有客户定金以“维护和实现企业利益的最大化”。
如果按这样的逻辑去推导，那么，同样作为投入主体的员工，为什么就不能有“投入最小化收益最大化”的诉求呢？他们完全有理由想方设法怠工（少投入）和要求更高的报酬（多收益）。
客户也是如此，他们同样有理由要求支付更少的代价甚至免费获得企业提供的优质产品或服务。
信奉“企业以追求最大利润为目的”的经理们大概也不会从这样的信条出发，“推己及人”去理解员工或客户的追求自身利益的动机和行为。他们只会站在自己的角度来考虑问题，并且想当然地要求或期望员工和客户也站在企业所有者的角度去思考。
这无异于掩耳盗铃。
任何组织的存在都必须是各类利益关系人之间相互合作的结果。没有利益关系人之间的相互合作，组织无异于一个器官瘫痪的病人。瘫痪者最显著的特征就是没有行动能力。没有行动能力就无所谓创造价值，不能创造价值的组织就不具备生存的条件。
既然组织必须是各类利益关系人之间相互合作的结果，那么合作的前提一定是平等和互利。只有平等和互利的合作才能实现协同效应的最大化，也只有协同效应的最大化，才能实现组织价值创造的最大化。组织的价值创造才是各利益关系人的根本利益之所在。
平等和互利合作的实现，必然要求参与各方合理约束自己无限度的“最大化需求”动机，充分尊重其他主体的合理要求，否则，就会因为相互之间的分歧或冲突（这种冲突更多地表现为某种“不作为”或“不充分作为”）而在不同程度上抵消合作所产生的协同效应。
这恰恰与合作的初衷是背道而驰的，同样也与股东追求利益最大化的初衷背道而驰。本书把这种现象称之为“动机与结果的悖论”——抱着某种动机行事，却获得与动机相反的结果。这就是经理们的悲哀之所在。他们之所以如此执着地陷入“动机与结果的悖论”中不能自拔，大概是出于四个方面的原因：
一是无法抗拒眼前利益的诱惑。为了说清楚这一点，不妨迂回一下，分析一种很有意思的社会现象，即“既得利益现象”。我们知道，在任何社会或组织的变革活动中，最大的阻碍无过于来自“既得利益”者的抵触。按理说，这些“既得利益”者已经先于他人享有了某种特殊的利益，现在再放弃或减少这些利益对他们来说原本也并没有什么不公平——其他人从一开始就没有这种利益，你已经享有一段时间了，为什么不放弃或减少一点给他人呢？然而事情并没有这么简单，原因是没有人会放弃现实的利益，就像肉食动物决不会放弃到手或即将到手的猎物。这就是人性的弱点，甚至可以说是动物属性的弱点。从员工的权益中克扣的或从客户手中“抠”来的利益毕竟是“看得见摸得着的”。更多的人可以在没有现实利益的情况下去憧憬未来的利益，或者为未来利益而努力奋斗；但是，在眼前的现实利益的诱惑面前，却很少有人能保持清醒的定力而不改初衷和方向。这也正是人间“共苦容易同甘难”的原因所在。
二是过于强烈的自利倾向使之丧失了对他人的信心。有此类倾向的经理实际上不同程度地犯有某种强迫症。他们认为所有的人都欲壑难平，从不相信被感动的人会做出感恩行为。因此，他们认为需要对员工进行控制多于激励，或者说，他们认为负激励大于正激励。他们心中思考得更多的是如何防范员工的不当行为，而不是如何激励员工的热情奉献。
同时，这些经理通常都是典型的X理论（TheoryX）追随者。美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor，1906－1964）于1957年在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了著名的“X理论—Y理论”。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。他根据管理者对人性的不同假设分为X理论和Y理论两个极端：…第四章 生存与竞争的学问（4）…
持X理论假设的管理者以下面4种假设为基础：
1。 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
2。 因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
3。 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
4。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
与之相反，持Y理论假设的管理者则以下面4种假设为基础：
1。 员工视工作为生活的必要组成部分，就像休息和娱乐一样是人的自然需要。
2。 如果员工做出承诺，他们就会为完成任务而进行自我指导和自我控制。
3。 在正常的情况下，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
4。 不仅仅是管理者，绝大多数人也都具备做出（与其职责相关的）正确决策的能力。
三是心存侥幸或自作聪明。他们以为员工或客户终究不能识破自己的伎俩，至少不能很快识破，支持这一假设的证据可能是极少有员工会对经理们的不公正行为立即提出异议或抗议。其实这是一种错觉。处于弱势的员工解决冲突的方式通常为某种不作为或不充分作为；心存不满的客户通常也会选择离开，或在其他潜在客户面前诉说自己的经历。这些都是经理们看不到的，至少不像他们通过对克扣员工权益或侵占客户利益等方式获取的利益那么“直观”。
四是封建等级思想根深蒂固的影响：股东是“东家”、员工是“下人”、客户是“外人”。这种心态似乎与当年蒋委员长的“武德”思想一脉相承。蒋介石在军民关系方面主张军队在民众中“立信立威”，让人民大众对军队产生敬畏感。在官兵关系方面主张把军官和士兵进行严格地位界定，要求军官对士兵“作之君、作之亲、作之师”（即长官、父母、教师三种资格）。在封建礼教中，父母和教师对子女或徒弟拥有天然的打骂责罚权。
相信经理们谁也没有直接师承蒋委员长的机会、动机和可能，之所以与数十年前的国民党军队如出一辙，大概是人心中的封建等级思想在作怪。因此，今天的经理们与当年的蒋介石之间的共同点，纯属自发性的暗合。
正是因为经理们身上过多过重的自发行为，才使得他们对与同样是数十年前的毛泽东的做法％％％“视而不见”——
我们知道，在共产党当年的创业史上有三个重要的关键词：人民、士兵、党员。共产党的最高领导机关即中央委员会由党的全国代表大会选举产生，党的最高负责人则由中央委员会全体会议选举产生。也就是说，党员享有的选举权决定着共产党最高领导层的去留问题。士兵是共产党军队中最基本的细胞，在残酷的革命战争年代，共产党战略方针的实现，主要依靠广大普通士兵的浴血奋战。革命的目的是为了实现人民的解放；人民则是共产党及其革命事业的出发点和归宿。
按照前文描述的经理们的逻辑，在毛泽东的序列中，理所当然当然会把决定自己“前途和命运”的党员放在第一位，士兵放在第二位，人民则放在第三位——这正是蒋介石的做法。但是，毛泽东的伟大英明之处正在于，他始终把“人民”放在首位。他不但通过“全心全意为人民服务”的口号来号召全党全军为人民利益而战，而且通过严格的“三大纪律八项注意”纪律来确保人民的利益不受侵害。在解决军队中官兵之间的矛盾方面，他大力推行官兵平等，建立起以政治民主、经济民主、军事民主为核心的军队民主制度。
这就是为什么共产党军队有着国民党军队难望其项背的强大生命力和战斗力。
今天的经理们在对共产党当年的先进理念“习惯性忽视”的同时，也在不知不觉之间和当年的蒋委员长一样，无法跳出封建等级思想的“如来佛掌心”，对它进行了“习惯性的继承”。
企业生态系统的逻辑
在关于商业伦理的争论中，最大的焦点莫过于这样的问题：当股东、客户、员工三者之间（在法律和契约约束范围内）发生利益冲突时，企业应该优先保证哪种利益？
有两种鲜明的观点：一种观点认为股东利益至上，因为股东是企业的所有者，“没有股东就没有企业”。另一种则正好相反，认为应该客户利益优先，因为客户是股东利益的“买单人”；员工利益次之，因为员工是推动和实现客户买单的人；股东利益最后，因为只有如此，才能保证股东的长期利益。
第二种观点无疑是明智的。
但这个问题的提出，本身就存在一个悖论：从根本上并不存在股东利益与员工利益或客户利益之间的冲突问题，即便有，也不过是股东的短期利益与长期利益之间的冲突。这一点是非常重要的，它说明在商业伦理中，股东并不存在所谓的“牺牲”自己的利益去顾全客户或员工的利益。
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