，赖瑞像是变了一个人，他反而变得冷静而镇定，就像胜券在握一样的沉着，他尽力帮老板重建商店，在四个州打着水灾大清仓的广告，并且优雅地帮助邻近商店，令每个人大感讶异。他似乎为处理危机而愉悦，他当时只说了一句话，“我还能怎么做？”
当最糟的情况公开发生，不再有隐藏的危机令第六类型忧心忡忡时，他反而如置身于天堂（直到他察觉下一件令他忧虑的事）。
有待改善
第六类型可能跟正直、富道德感的第一类型一样不能通融，但与乐于告诉你问题所在的第一类型不同的是，第六类型有个如沙坑般的心灵，他们觉得在心中藏匿一个秘密，更让他有安全感（而他们认为你可能也是如此）。对第六类型而言，秘密的知识是力量之所在，这倒跟第五类型相去不远，当别人对他心中的想法摸不着边际时，他将更感安逸。
悲观
除了困难，其他的事情都别提，好消息反倒令我不安。
——查尔斯·凯特林
第六类型有将一切灾难化的倾向，“我发觉，当我面对大部分摆在眼前的事实时，我的初步反应是将其中的问题夸大。”汽车业主管汤姆说，“在得知一切的事实真相之前，我连自己的评断都要有所保留。”
连书面合约都靠不住，第六类型该怎么办呢？
我的一名委托人是中西部制造商，他曾告诉我，他催促他的风险部经理想办法为一些潜在承担责任的工厂做“双重保险”，“我是认真的想囊括两种保险政策，”他说，“我并不是想得到加倍的保险补偿，我知道那是违法的，我只是想确定我们的保险公司会履行它的义务。”这个第六类型希望为他的保险投保。
第六类型是个同时戴皮带和吊裤带的人，他知道每片云朵的银色边缘处，必定隐藏着另一片云朵。我的父亲就是个第六类型，有一次我教他一起玩我的新电脑，这台新电脑不但能发出各种声音，还能绘出惊人的图片，当时我们俩悠游探索于网络之中，这可是他的第一次，我们下载一些文章，还发了封电子邮件给他的朋友，我可以感觉这让他留下了深刻的印象，然后我问他，“你觉得如何？老爸！”一分钟后他问我，“当这玩意死当机时，你要找谁？”
对第六类型而言，强迫自己去预期最差状况，经常也阻碍了自发性的创造力，减损了革新的进取心，更影响了资源的调拨。一名第三类型的电子出版业者谈到他那第六类型的前任合伙人，“裘跟我收集了一个电脑数据库推出市场，他和许许多多企业专家谈过，并开始察觉一堆陷阱，这群企业专家认为这个数据库是多余的，因为这类产品已经太多了，此时裘失去信心而想放弃，但我相信自己的直觉继续进行，结果数据库风行一时，此时我才了解，我的第六类型合伙人想理解的，不是人们为何买数据库，而是人们为何不买。”
对权威的先见
第六类型全神贯注于任何强加在他们身上的权威，对权威怀疑的他们倾向去夸张权威，或以违抗、服从或迎合等方式去回应。
由于第六类型不确定自己真正具备的权威性，加上由于他们害怕变成靶子而不愿运用权威，他们习惯将自己的力量减到最低（第八类型就会膨胀自己的力量，使别人的力量失效）。
这种难以处理权威的个性，使第六类型对权威们所操纵的权力结构、运用手段谋取地位、以及公司里可能出现的种种不公平或武断专横的地方变得异常敏感。洛杉矶某市政机构的处长，询问第六类型的新经理朱迪平常出去午餐的时间，他好安排别人代接电话，不料竟被朱迪拒绝了，她愤怒地向我指控他的要求拙劣，暗地侵犯她的自治空间及权威，对她而言那根本就是用权威施压。于是她开始立刻说服属下认为处长违反规定要求员工加班，而且把午餐时间限制得太短，此时她才稍感平衡。三个月后，她怒气冲冲地辞职了，终于让处长大大地松了一口气。
喜欢指责
第六类型和第一类型是九种类型中最喜欢指责的一群，但与表面上挑剔别人、实际上却是在责怪自己的第一类型不同的是，第六类型将自己的感情及失败归咎他人。“你似乎另有想法，何不说出来呢？你在隐藏什么？”——正投射出第六类型的想法。当他们内心愈是担心，他们便愈向外搜寻资源，并将谩骂指责投掷在他人身上。
这实际上是第六类型保持关系的一种奇特方式。
影响第六类型
。c。与第六类型共事
影响第六类型
毋庸置疑，想让第六类型接纳你的方式的最佳妙方，便是将你的计划中现有或潜在的问题及危险、以及你打算回应的方式，清楚并系统化地摊开在他面前，这可让第六类型感觉你对事件处理的优先次序清楚明了，而且你跟他一样担心大家会被你拖下水。
对第六类型而言，不将负面顾虑呈现出来，会让他觉得你没有做好你的家庭作业，“我手下的经理们有一种惹人不快的风气，他们会掩饰属下的表现评估。”资深的美国政府官员，第六类型的佛瑞德说，“这种隐瞒的习惯一定得停止，如果表现评估没有均衡的报告、不强调问题所在——我指的是真正的负面问题——我会退回去。”
如果想取得第六类型的信任，就坦诚相待。一名第六类型的招聘主管道格说：“对于那些不能告诉我为什么想得到这份工作的人，我绝对不推荐他胜任某个职务，那些说‘我想加入，因为我善于与人相处’这种荒谬言论的人，是做不好事的，我喜欢‘这份工作能激发我技能的极限’或更好的是‘我喜欢指挥别人’。而那些‘擅于与人相处’的人令我怀疑。”
第六类型如何下决策
跟第九类型不同的是，下决定对大部分第六类型而言并不是个问题，他们伶俐的头脑使他们得以迅速下决定，问题在于做出决定后，他们却立刻质疑他的决定，并且开始焦虑不安。
对第六类型而言，这种忽动骤停的优柔寡断，似乎是决定任何事情的唯一保险方式，但如果你无法分享他们内心的不确定感（除非你也是第六类型，要不然保证你无法感同身受）。他们再三检查的疑虑，肯定被你视为多余。
正如我们所看到的，第六类型思考时最显安逸，他们靠分析做决定，这与脚踏实地的第三类型相反，第三类型靠比较做决定，“我们手上的选择，哪一个比较好？”从容不迫的第九类型则借助历史类似事件，他们回想过去的事件、惯例及传统，寻找符合当时状况的范例。而第六类型喜欢拆析问题的各个构成要素，再用逻辑的方式拣选，虽然没有人比他更清楚构成要素，但他总是太过重视表面上影响重大的细节，只见树木不见森林。
当你需要第六类型做出某项决定时，别着急，相反的，鼓励他“再考虑考虑看”；再者，不管你说不说，他们反正都会这么做的。第六类型天性习惯拒绝新点子，别强迫他，如果试图以威权强迫他们，只会令第六类型抵抗到底（这也是对付第六类型的偏执狂伙伴：第五类型和第七类型极佳的建议）。与你的第六类型同事分享你的理由、事实及争辩，再留些空间让他好好独自思考。
由于第六类型假设人的意图是含糊而隐藏的（正如第六类型隐藏了自己的意图），在会议中所谈的或所做的一切，在他们眼中都具有某种层次的欺骗性，真实的重点被隐藏起来了，于是从一开始保持警戒的第六类型，现在更是过度警戒，他不得不紧密监视着满屋子的人。第六类型在采取自己的立场以前，想知道其他每一个人的立场，所以要他做出自发性、当下的决定当然愈发困难。
第六类型的领导形态
第六类型的领导形态
不安环绕着戴皇冠的头颅。
——莎士比亚《亨利四世》
第六类型极善于聚集所有的马车围成圆圈以向外共同抵御敌人，在这种情况下，他们会成为地道的领袖。乔治·布什就是个第六类型，在对伊拉克发动军事行动前，他小心赢取国内外广泛的支持；海湾战争期间，布什大力强调一致行动的迫切需要，熟练地团结了琐碎而分散的联盟武力，以对抗第八类型的萨达姆·侯赛因（SaddamHussein）。在布什的领导下，重整旗鼓反而不是重心，联盟的焦点在于对抗敌人。相较于第一类型的领袖撒切尔夫人，强调让“是非”判定福克兰战役（FalkLandsWar）；对第三类型的乔治·华盛顿而言，任何人都可以加入他的队伍。
第六类型习惯回避面前的一切，他们费心应付，但却对鼓舞人心的领导方式不怎么在行。一等海湾战争结束，布什再也无法滔滔不绝地道出领导者的预设立场和正面的展望，布什总是觉得媒体增加了他的负担，对他的批评他永远无法理解。
许多第六类型并不擅于扮演上司这种公众角色，由于他们天性不擅于发挥自我权威，他们可能表现得像个严厉的军纪官，狂吼着命令，而且听不得反对的异议，只希望心中时时出现的疑虑能烟消云散；或者他也可能像共同谋划者，与属下决定一致对抗更高层的上司或外人，他宁愿放弃上司的角色，同时避免施加权威。
第六类型的上司希望避免责骂属下，他们善于用“柔和”的方式来发动攻击，并怪罪任何来自于同事、客户、媒体、上司或公司程序的压力所造成的不悦。某中型法律事务所的管理合伙人、第六类型的律师说：“我希望公司的方针能清楚明确，那么，当我必须采取负面行动时就会有章可循，大家就会认为我是被迫这么做，避免激怒大家，避免发生不可预知的事情。”
第六类型的上司会一直努力避免责备他人，他可能以口头命令代替文书，他们的承诺模糊而且留有余地，甚至喜欢在口头上赞许员工，却在员工的表现评估