解决。
第九类型通常会回避做决定，他们采用的伎俩是要求更多的资讯，提出保持谨慎的建议（“现在不是适当的时机”），或者表明决定可能对他人造成影响，而且他们最喜欢坚持多听别人的观点，他们未必会直接说出口，但他们会让你知道，“如果我们等得够长，事情自然会有结果。”
当第九类型真的直接做出决定，他们将得到特别好的结果，因为诸多方面都被他们考虑进去了，他们希望做出来的决定坚实牢固。跟许多的第九类型一样，罗纳德·里根（RonaldReagan）有个“慕后的内阁”——其形态如社团般随意，大家反复思考议题，个人野心或自大的表现，如果有人违反，会被踢出去，“里根经常要求他的顾问，”传记作家鲁卡农说，“去寻找一个无歧见的中庸立场来解决问题。”
第九类型喜欢通力合作后下决定，在最好的情况下，这样的决定将能解放每个人，但在最差的情况下，它可能恶化成“集体思考”（groupthink），这个名词是由心理学家欧文·吉尼思（IrvingJanis）所发明的，它意味着每个人都受集体意识的影响，无法表达自己的个性。决定经常令第九类型头痛，因为他们无法决定重要的事，却耗上大量时间在次要的细节上吹毛求疵。
对第九类型而言，最具压力的环境莫过于要接二连三地当场做出决定，既不能参考前例，又没有时间反复深思或引导出一致的舆论。需要当机立断的买卖交易，或争论不休的谈判商议，都适合第九类型，第九类型会苦恼：没有前例，我们该如何计划？第九类型会说，“让我们回顾过去以展望未来吧！”这倒也是以史为鉴、负责的方法。
由于第九类型喜欢随遇而安，他们可能显得迟纯，当第九类型陷于进退两难时，你可以用下面的方法帮他们做出选择。”大部份的第九类型都能决定出他们最不想要的是什么，向他们摊开所有的选择，帮他们一一删除最不想要的，直到最后结果出现，问他：“哪个最令你感到不舒服？”当选择项被缩减，毫无主见的第九类型便会高兴地去接受剩下的选项。
第九类型的决策模式在下列状况下能发挥优势：
·当讯息源源不绝，或许多重要人士的意见必须被考虑进去时。
·当存在潜在的冲突时。
·当项目必须经过全面分析，而时间又充裕时。
·当参考更多人的意见利于产生最佳结果时。
我曾为一个社区服务机构提供过咨询，当一头热的建筑商、物业主、不同的利益集团，以及激进分子必须共同合作时，第九类型的处世态度真是再适合不过了。在沉闷的会议过程中，每个人的意见都被聆听，人们能彻底地讨论问题所在。在这种状况下，对立的双方和与会人士都觉得自己被重视了，最后达成了共识，成功解决了纠纷，这正是第九类型最高明的一面。
第九类型的领导风格
第九类型的领导风格
太上，不之有知；其次攸兮其贵言，功成，事遂，百姓皆谓：“我自然。”
——《老子》第十七章，道德经
最好的第九类型管理者，亲切、不直接指示、也不激进，他靠建立一致的默契来激励人心并经营管理，他们为企业策划出一个全面、统合性的未来，与人建立热诚的关系，然后退居角落。社会服务官员汤姆手下的员工，第三类型的亚森说，“汤姆提供非常广泛的指令，并在过程中给予我们大量的自由，他不想涉入太深，在大部份事情上，他根本不想事先知道你的意见，不过他也很少对你放马后炮。”
罗纳德·里根总统是典型的第九类型管理者，根据鲁卡农的记载，里根授权内阁官员的程度，远超过历任总统，他赋予内阁广大的权力，却施以宽松的箝制，就某个层面来看，将总统职权授权出去，使里根在许多议题上疏忽大意。然而，这恰当地反应出，他坚信能选出能者去实现他的政策。由于天生性情和后天训练使然，里根完全不是一个着重细节的人，即使面对那些他非常熟悉的议题，他将注意力集中在大的目标上，而把细节留给他人处理。卡特总统就过分着重细节，他连白宫的网球场该由谁使用都亲自决定，这令里根胆寒（卡特是第一类型），里根自认是领袖、是沟通者、是执行决策者、也是委员会的主席。
管理学家彻斯特·巴纳德（ChesterBarnaard）也是个第九类型，他认为管理者的工作不在于控制细节，而在于授权，他指出，“领导无法向属下一一指示繁杂的细节工作。”
最佳的第九类型管理者，会借由持续与员工进行会谈，了解员工心中对工作的看法；而最差的第九类型管理者，则试图防止员工有所进展，深怕自己被迫行动。
第九类型的上司关心的是避免与员工正面冲突。通常，第九类型管理者会为全体员工写一份备忘录，而不去指责特定的员工，“如果有人迟到，我会发备忘录给每个人，提醒他们按时上班，”在政府机构担任处长的罗伯说，“这样我就不必羞辱任何人了。”维吉尼亚州某村下高中校长、第九类型的凯斯，用相同的方式影响了一名穿着不得体的新老师，他并没有直接告诉杰夫他的服装不恰当，相反的，他完全不采取任何行动，直到其他老师开始向他抱怨杰夫的穿着不够专业，学生也对杰夫的服装闲言闲语，最后，凯斯对全校师生颁布正式服装规范，而杰夫也了解了其中的暗示，把他原来的衣服留在家中了。
一般来说，第九类型的管理者着重过程更甚于问题本身，大部份人试图逃避问题，但第九类型通常会制定出有系统的解决方案，授权给员工，甚至鼓励曾犯过错的员工继续参与做出贡献。
第九类型的工作形态
第九类型的工作形态
第九类型员工重视合作、充满善意，他们喜欢压力小、冲突少、截止期限少的环境，但他们让自己隐形的习性可能使别人忽略他们，为了有安全感，第九类型必须受到重视并被赏识。他们喜欢感觉自己的地位，清晰的工作内容和权力分配能使第九类型如鱼得水，当他们知道游戏规则是什么时将最感愉悦，例行公事也一样令他们感到安逸。当第七类型和第四类型因刻板的程序抑制了他们的原创性和创造力而感到沮丧时，第九类型却觉得例行公事再好不过了。
你可能注意到，工作中的第九类型显得有点被动，那是因为他们坚信只要眼光放得够远，最后一切都将自然解决。第九类型在重要部份尚未解决的情况下，仍能与人达成协议，因为他知道并相信，既然双方都有诚意，实质的细节可以稍后再处理，所以一两个潜在的错误并不特别值得挂在心上；错误的意义不会像第一类型或第六类型认为的那般深刻，第九类型相信，最后这些错误都有足够的时间去一一更正。
第九类型很少为自己设定特别的目标，相反的，他们被动地依赖事情的自然进展，他们相信需要完成的事情，终究会完成的，而不需要完成的事情，则根本不需要着手，通常他们宁愿完全不采取任何行动，也不去预设立场。我的咨询伙伴莲达就是个第九类型，她说，“我不喜欢当始作俑者，这不代表我没有自己的意见，只是我在别人起了开端后，会有最好的表现。有了开端，我的意见可多了。”
积极地跟你的第九类型同事或属下协力合作吧！问问他的想法，许多第九类型在别人向他请教、并聆听时，会十分陶醉。他们善于总结经验，却唯恐表现出自己主动表达的意图，正如英国诗人切斯特菲尔德（LordChesterfield）所说的，“许多人希望别人聆听自己的故事，却不愿提出要求。”第九类型敏感地察觉着一大堆可能早被你忽略的见解，但你必须给他时间和空间让他表达出来，还有别忘了随时要求第九类型提供建议。
第九类型的学习方式
第九类型的学习方式有如渗透作用，面面俱到才能达到平衡。简单的说，第九类型能轻易吸收研讨会中领导与参与者所提供的一切信息，他们在强化训练课程、长期研讨会或静修中学习，这些环境使他们融入团体之中。的确，第九类型在团体中表现特别好，在这里，他们评估自己的学习状况，感觉其他人的进度，在平和、持续进行的社交过程中不断提升自己。在压力大、具竞争性、步调快、高度评估性的环境下，第九类型反而表现不良。
第九类型的组织
这个地方需要放松。
——摇滚乐推行者巴柏·盖道夫（BobGeldof）
谈欧洲经济共同体的官僚制度
第九类型的组织从混乱中建立次序，为了能够以可靠、可预期、规律方式处理大量外界讯息，他们将制造或决策程序标准化。属于第九类型组织的美国邮政局、保险公司、公共事业、铁路局、大学院校、官僚系统，当然还有各地的汽车管理局，全都弥漫着一种盛气凌人的官僚文化气息。
根据社会学家马克斯·韦伯的观点，官僚主义之所以在欧洲发展起来，是为了适应不可靠的第八类型环境，在那里，国王或强势的领袖任性而武断，将他们的朋友、亲戚和奉承的追随者纳入官僚体系。韦伯称政府决策不该系于个人偏好或凭一时兴起，官僚主义的出来利于建立一个持续的架构，以行使权威、制订决策。在最好的情况下，第九类型的组织强调公平并重视各方意见。
当决定出现在这样的组织时，可能显得模棱两可。这种政策协定在外交上处处可见。第九类型的系统重视沟通、合作及协力作业（也就是善意的过程），更甚于决定的实质意义，这有助于团队建设，不需绞尽脑汁思考每一个细节琐事。含糊应付正是第九类型的独特天赋。
官僚主义的缺点，如同第九类型的负面特征，通常导致失败。第九类型组织在例行公事及�