过的举措了。
“冬天做手术是最不易感染的。”从这个意义上说，现在是华为改革的最佳时机。如果在行业春天到来后华为获得了进一步的扩张，这些问题不仅会被掩盖起来，而且还可能会滋生蔓延下去。无论如何，只要一天不把这些坏牙拔掉，华为就会继续难受下去。
华为，牙疼要拔牙。
第35章 华为：牙痛要拔牙（2）
汤圣平
2。 铁打的营盘，流水的兵？
？ 自由雇佣不是为了让人们干上几年就走，自由雇佣也要呼唤长期的合作
？ 如果剩下的兵都是没有战斗力的兵，你这营盘就不是铁打的了
“铁打的营盘，流水的兵。”我看到某媒体重点记录了前华为员工说的这句话时，忍不住又要多说一句：这种思想要不得。
首先，我们要看到这句话的出处———军队。军队的确是需要人员流动的，而且是制度性的一茬茬更换。打仗靠的主要是年轻人。企业不一样，固然是流水不腐，但企业的活力并不是来自于过快的流动，所谓的自由雇佣不是为了让人们干上几年就走，自由雇佣也要呼唤长期的合作。
其次，我们要看清楚“营盘与“兵”的关系。如果兵都走了，如果剩下的兵都是没有战斗力的兵，你这营盘就不是铁打的了。
华为的流动已经有些不正常了。流失了如此多优秀的人才，流失了本来想在华为继续做一番事业的人才。华为应该反思，我对员工这么好，发放如此高的薪酬，提供这么好的培训机会和工作机会，他们为什么还不珍惜，还要纷纷离去？如果华为还在自得于“铁打的营盘，流水的兵”，那么华为还是没有意识到危机的涌动，改革当然也就不可能到位，甚至还不可能开展。
第35章 华为：牙痛要拔牙（3）
汤圣平
3。 降薪不裁人？
？ 比这不得要领的还有，华为现在一门心思抓浪费，据说1张复印纸也要控制
？ 华为现在的核心问题是人员过多，裁员才是治本
“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”
这是《华为公司基本法》中的一段原话。我认为这一条写得很好，非常有人情味。1997年在“华为电气”，2003年在华为都实行过降薪制度。降薪的对象主要是总监级以上的干部，幅度在10％左右。
但是，如果现阶段华为为这条原则所累那就错了，这条原则不符合现状。华为现在的核心问题是人员过多，裁员才是治本，也可一并解决人工成本支出过高的问题。
比如前面说到华为降低出差补助的案例，看似在降低成本，我认为简直就是不得要领：
（1） 降低员工的收入说明华为对人员过多还没有治本的打算，人多了就得裁，否则就成了大锅饭。
（2）
高薪是华为的最大优势之一，虽然利润在下降，可你面对虎视眈眈的对手，你一定要强化你的优势，起码不能失去优势。相对于前几年华为出去创业居多的情形，2003年出走者更多的是跳槽到了竞争对手那里。华为的薪酬优势已不明显，华为近两年股票得利锐减，员工收入与主要对手相比基本已无优势可言。我相信被对手挖去的，多为优秀人才，相反那些能力较差的人，他们才会选择等待和观望，权衡收入的降低与“大树底下好乘凉”之间的利弊得失。
（3）
谁在大范围内跑动出差？是基层销售人员，系统部主任一层基本都在办公室里做管理了，华为把补助降了，最后损失的是本来收入就不多的一线基层销售人员，军心是不是会有些动摇？比这不得要领的还有，华为现在一门心思抓浪费，据说1张复印纸也要控制。控制不是不对，但是，有没有一些本末倒置之嫌呢？
第35章 华为：牙痛要拔牙（4）
汤圣平
4。 裁普通员工不裁干部？
？誗 因此我担心，如果华为以后真的要裁人，裁来裁去最后还是要落在普通员工身上
？誗 就当前而言，依我来看，华为现在最需清理的是中层干部队伍
华为的公平是我一贯称颂的，但是具体到淘汰员工时，华为一般都是从新员工以及普通员工先下手的，职位较高的干部把上亿元的项目和市场丢了，处分是要给的，但在华为的职业生命还是安然无恙：或调动或降职使用。因此我担心，如果华为以后真的要裁人，裁来裁去最后还是要落在普通员工身上。因为人们已经习惯了一个逻辑：干部的能力比普通员工强。但一定要弄明白：
（1） 不同的位置需要不同的人。工蜂、蜂后是因为它们不同的职责才能形成一个蜜蜂社会。工蜂没了，蜂后自然也就没了。
（2） 考核一个人行不行要对照他的岗位要求。不能把领导和老百姓放在一起考核。
（3）
一个能力强的人并不代表他工作就很优秀。比如，一个主任把主要的客户关系据为己有，客户肯定直接找领导，不会找销售人员，这样反而降低了组织的效率。
（4） 人才成长的通道是需要制度建设的。林肯再伟大，也不能让他终身当总统，否则社会人才怎么能活动起来。
（5） 人力资源在配置上的导向不同，其意义和结果也会大相径庭。
就当前而言，依我来看，华为现在最需清理的是中层干部队伍。因为“虚拟官位制造法”制造最多的就是中层干部。相对来说，华为中层干部是承担压力和实际收益差距最大的群体。如果说到稳定，高、中、基3个层级中，中层干部也是最容易稳定的。另一方面，由于华为的高层领导年富力强，中层干部上升的空间也比较有限，因此整体而言，他们的活力就显得差强人意。如果能够有效地清理出去一小部分人，也许就能把其中更多的优秀人才激活。
从管理上来讲，有一支精明强干、高效运转的中层队伍，对企业的价值也是最大的。
第36章 华为：中国企业管理的经典案例（1）
汤圣平
在本书中，我一直试图去解析华为的成功，华为的危机，以及华为成功和危机背后的规律。但即使是写到了最后一章，我仍然觉得有些勉为其难。由于我的水平和视野所限，或许没有全部、准确地把一个精彩的华为呈现给大家。好在一本书的价值是靠作者和读者共同创造的，有了你的睿智和深刻，我们对一个中国企业命运的关注和洞察就会精深的更多。而且，我至少会坚信，你一定和我有了一个完全的共识：无论如何，华为公司都是一个足以引起企业界、管理界好好地、仔细地去品味的一个公司。
1。 华为是一个“奇迹”吗？
？ 所以，不是很多城市既是天堂又是地狱，但纽约就是，因为它是纽约，甚至不是伦敦
？ 试想中国有哪个一年有27亿净利润、让世界巨头畏惧三分的公司如此“折磨”自己
？
否则，就会误解一个创新的、真正的高科技公司，就会误解一个优秀的、有异于我们传统视角的华为，就会误解其实已经广泛存在的一个全新的知识经济时代
我不想说华为的成就是个多么大的奇迹，而只是想说说在阅读这本书的过程中，你一直在疑惑的一个“奇迹”：如此一个充满着危机的公司，它怎么样能够如此地成功呢？
我们习惯把一个企业、一个事物的“美”描述得无可复加，同时，我们又乐于去听一个耸人听闻的“丑”。但更重要的，不是说“美”和“丑”不是事实，而是要把它们放在一起，说清楚它为何“美”，为何“丑”了，对它的最终定位是什么。
当我们把突出的“美”和“丑”放在一起时，有人认为这就是互相矛盾。因为我们通常把一个事物颂扬一番后，开始觉得有点不好意思，于是再加上个“但是”，好让别人一眼就看出来：成绩是主要的，困难只是局部的、暂时的。反过来，也是。这看起来似乎很客观。
但我认为，这还不是事物的本来面目。人的品德和个性不仅是双重的，甚至还是多重的，只有我们人性化地看待一个人，我们才能把他看清楚。同样，我们也要人性化地看待一个公司，包括它的各个方面。
华为更多的是一个令人敬佩的“傻子”。即使如此，它也在一定程度上把别人当“傻子”。
当然事物是千差万别的，丰满的人性并不代表就一定有突出的美与丑。但是，华为不一样，不能用传统的中国企业的模式来看华为。华为从事的是充满冒险和创新的通信业，拥有一个个性鲜明、感情丰富的领导，一个中国最集中、高素质、充满幻想的人才队伍，坐落在富有活力、开放自由的深圳。而且，这些因素在可以称为“中国最优秀企业”的成功下，又被放大了一层。所以，不是很多城市既是天堂又是地狱，但纽约就是，因为它是纽约，甚至不是伦敦。
华为傲�