好，罢兵言和。
文天祥的这种谈判谋略，就是将原则性、妥协性结合为一体，不因此而废彼。讲原则，保全南宋社稷，但承认让步与妥协；讲妥协，但不允许元朝灭亡南宋，这是妥协的目的和限度。概言之，妥协有限度，原则要灵活，不可偏废，不可过度。
一般的谈判者对于立场问题看得很重，因此很容易在立场上争执不休。谈判各方在立场上的进与退虽然也可能达成某些协议，但是这种谈判策略本身有极大的副作用。而原则谈判模式，不主张在立场的争执上倾注精力。任何一种谈判策略是否可取，可以用三个标准来判定：
如果有达成协议的可能，它就应该有助于产生明智的协议；
这种谈判策略应该有效率；
这种谈判策略要有利于或至少不伤害各方的关系。
显然，采取立场争执是无法达到这三项标准的。在多边谈判的情况下，立场性争执所隐藏的缺点则更严重。
在世界各知名大会的提案表决中，“赞成”、“反对”和“弃权”所表明的就是一种立场，各国都会把这种立场看作是不可更改的。没有国家会在一个问题上同时投两种不同立场的票。可见，此时想在立场上达成协议几乎是困难的，即使持相同立场的国家结成了暂时的联盟，但也只意味着它们之间存在着某种形式的共同利益——这种利益有的是实质性的，而有的（多数情况下也是如此）却只是象征性的。于是，在软弱和强硬这两种立场中或在它们之间确定一种策略，即便能与对方妥协或结成联盟，但这种妥协或联盟也很可能因各自实质性利益的冲突而日益表面化，终告破裂。
在谈判时讲求原则与妥协的统一，即反对过与不及，这种原则不但被广泛记载于中国古代谈判史上，而且也体现在近、现代的各种谈判活动之中。著名的“重庆谈判”，就运用了这一原则。重庆谈判历时43天，是抗战胜利后国共两党之间一场重要的政治、军事谈判。毛泽东为了使谈判顺利进行，避免内战的爆发，一再提出积极建议，并做出重大让步，答应将解放区的人民军队缩编二十四个师，让出八个解放区。这些都表明了和谈的诚意。但让步是有原则、有限度的，“人民的武装，一枝枪、一粒子弹也不能交出去”，这就将原则与让步高度统一起来，既维护了人民的长远和根本利益，又赢得了中间派的同情、支持，终于在1945年10月10日，国共两党签订了《国共代表会谈纪要》（即“双十协定”）。
这种原则谈判策略主张，即使自己的谈判实力不如对方强大，也不应当百般迁就对方，而应把眼光放远一点，心胸放宽一点。谈判者常容易固执地想万一不能达成交易，其后果会如何如何，对自己以后的影响又会如何如何……这种担忧多了，就会自觉或不自觉地迁就对方。其实有许多事情并不如我们所想像的那么严重，正所谓“地球照样转，四季照样变”。
本章精彩观点
◆ 商务谈判的核心就是为了自身谋求最大的利益，妥协只是一种手段；
◆ 谈判双方需要注意突破各方表面立场上的冲突，探求对立立场背后的利
益，寻找满足各方需要的解决办法；
◆ 在调和双方利益时，必要时还需要引入一些新的利益因素。
第三章：以建设性的态度解决问题
沃尔玛的妥协之道
妥协是一种最能体现谈判诚意的方法。
一个人的态度会对他的行为产生指导性的作用，谈判双方在谈判过程中一定会表现出各自不同的态度，这些态度对于谈判是否成功具有重要的作用。
在谈判过程中，为了得到一个满意的结果，双方必须本着彼此合作、共同解决问题的建设性态度对待谈判，也就是说，双方都必须站在对方的角度去看待问题。
如果谈判双方都不是以建设性的态度解决问题，那就证明双方都没有互相合作的诚意，这样的谈判是很难成功的。
引子
沃尔玛的妥协之道
1950年一家名为“沃尔顿小店”在美国阿肯色州的本特维拉市开业，这家地处偏僻小镇的小店就是后来享誉全球的沃尔玛公司的前身。
半个世纪前的一家不起眼的零售小商店现在已经成为世界上最大的连锁零售商，在全球11个国家开设了超过4900家连锁店，员工总数达150多万人。
面对这震惊世人的成就，我们不得不问，是什么使沃尔玛在激烈的市场战争中始终处于不败之地？沃尔玛的成功之道究竟在哪里？
1。 与顾客妥协
沃尔玛公司与顾客保持妥协的表现首先就是它始终为顾客提供的低廉的商品价格。
沃尔玛公司力争让顾客享受到“天天平价”的待遇，为了让顾客在商品价格上享受到最充分的优惠，沃尔玛公司做出了不懈的努力：
①千方百计地降低产品进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地杀价，争取以最低的进价完成交易。
②力所能及地减少损耗。从山姆·沃尔顿先生创办第一家沃尔玛商店起至今，沃尔玛公司一直奉行高效率、低成本的经营哲学，坚持在各个环节压缩开支。沃尔玛公司的总部装修得十分简朴，而沃尔玛的任何工作人员出差时都要两人合住一个房间。全方位的削减成本、降低损耗的措施使沃尔玛成功地将运营成本控制在销售额的2％以内。
③实现采购本地化。只要有沃尔玛的地方，就有为沃尔玛提供货源的当地供货商，沃尔玛总是尽可能地与当地供货商实现合作。举个例子，在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国造”。采购本地化的措施又为沃尔玛节约了一笔不小的开支。
④世界一流的物流配送体系。仅在美国，沃尔玛的物流配送中心就可以同时供应700多家商店，配送中心每周作业量达120万箱。沃尔玛的全部配送作业都实现了自动化，是当今世界上最先进的配送体系，这既实现了高效率、低成本的目标，又为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保障。
现在，沃尔玛商店“天天平价”的销售理念已经传遍了世界各地，沃尔玛降低成本、始终坚持让利给顾客的做法深得广大消费群的欢迎。
沃尔玛与顾客妥协并不仅仅表现在其货物的价廉物美上，沃尔玛向顾客保持妥协的另一个方面是服务质量的优异。
沃尔玛公司有两条传统规定，第一条规定：“顾客永远是对的”；第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第一条！”沃尔玛的员工在加入沃尔玛的第一天起，就要接受这两条服务理念，而且在以后的工作中必须坚定不移地贯彻这两条理念，否则他就无法在沃尔玛立足。
除此之外，沃尔玛还向员工们灌输自己与顾客的关系哲学——顾客是员工的“老板”和“上司”。沃尔玛公司强调，在与顾客打交道时，作出妥协的一方永远是沃尔玛公司的员工。
在沃尔玛，每位员工在任何时候都要牢记4条退货准则：①如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；②如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；③如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；④如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。
2。与供应商妥协
如何处理同供应商之间的微妙关系？这个问题始终困扰着许多零售业的同行，沃尔玛也不例外。
沃尔玛是如何建立与供应商之间利益共享、共生共荣的协作关系的？我们可以从它与宝洁公司的成功合作可以看出沃尔玛是如何在采购谈判过程中运用这种妥协艺术的。
在上个世纪80年代以前，宝洁公司与零售巨头沃尔玛之间很少有信息交流，尽管双方都有互相合作的意向，但是由于互有所图，又互不相让，双方的关系一直处于僵持不下的局面。这种胶着状态对双方都是有百害而无一利，面对这种情况，沃尔玛决定首先做出妥协，沃尔玛的采购主管放低姿态主动会见了宝洁公司的高层主管，提出两家公司主要目标和关注焦点始终是：不断改进工作，提供良好的服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。
由于沃尔玛的妥协与诚意，双方共同制订出长期遵守的合约，宝洁公司还向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也向宝洁说明了连锁店的销售和存货情况，并表示：沃尔玛任何一家分销处一旦发现宝洁公司的产品不足，就自动通知对方送货。此后，当两家企业的电脑系统还进行了更进一步的连接，这样一来，宝洁公司的电脑系统就会直接进入沃尔玛的零售卖场，每当顾客购买宝洁公司的产品去结账的时候，收款机就立即通过卫星将信息传到宝洁公司，然后，宝洁公司就根据不断传来的信息，来决定什么时候开工生产、什么时候送货到沃尔玛。通过一系列的妥协，终于在1987年，沃尔玛跻身为宝洁公司的主要零售商。
在山姆·沃尔顿以及其他沃尔玛经营者的领导下，沃尔玛同世界各地的供应商关系都呈现出愈来愈强的合作态势，这种日益紧密的合作关系无疑更进一步地加强了沃尔玛的实力，巩固了沃尔玛公司在全球零