他说：“罗哥，你们的下一步应该是区分工厂中两种不同的资源。我称其中的一种是‘瓶颈资源’，另外一种呢，很简单，就是 ‘非瓶颈资源’。”
我轻声叫大家开始作笔记。
钟纳继续说：“任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。明白吗？”“明白。”我告诉他。“一旦你能分辨这两种资源，你就会开始看到其中蕴含的丰富涵义。”钟纳说。
“但是，钟纳，市场需求在其中扮演什么角色呢？需求和产能之间一定有某种关系。”史黛西问。
他说：“没错，但是正如你所知，你不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要做的是，在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。事实上，为了说明瓶颈和非瓶颈之间的关系以及应该如何管理工厂，我拟订了九个原则，这正是其中第一个原则。我再重复一次这个原则：要平衡流量，而不是产能。”
史黛西仍然很困惑。“我不确定我明白你的话。瓶颈和非瓶颈在什么地方出现呢？”
钟纳说：“我问你，这两种资源之中，哪一种决定了工厂的有效产能？”
“应该是瓶颈。”
我说：“没错，这就好像我上个周末健行碰到的那个孩子——贺比。他的产能最小，但实际上，他是决定整个队伍移动速度的关键人物。”
“那么，应该在哪里平衡你们的生产线呢？”钟纳问。
“喔，我明白了。”史黛西说，“也就是说，通过瓶颈的流量应该等于市场需求。”
“基本而言，你说得没错，你总算明白了。”钟纳说，“实际上，流量应该要比需求稍微小一点。”
“怎么会这样呢？”刘梧问。
“因为假如流量恰好等于需求，而市场需求下降的话，你就会赔钱。”钟纳说，“但是这个观点还不错，基本上，瓶颈的流量应该等于需求。”
唐纳凡不耐烦的发出各种杂音，希望能加入讨论。“对不起，但是我认为瓶颈是很坏的东西，只要有可能，我们都应该消除瓶颈，不是吗？”唐纳凡说。
“不对，瓶颈不一定很坏或很好，瓶颈只是你所面对的现实罢了。我的意思是，找到瓶颈在哪里之后，你必须利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量罢了。”
听着听着，我觉得很有道理，因为我现在想起来我是如何运用贺比来控制健行速度的。
钟纳说：“我得离开了，你是在会议的十分钟休息时间逮到我的。”
我插进来。“钟纳，在你离开以前——”
“怎么样？”
“接下来，我们该怎么办？”
他说：“首先，你们工厂里有没有瓶颈？”
“我们还不晓得。”我告诉他。
“那么，你们下一步该做的就是，找出瓶颈在哪里，因为这和你们如何管理资源会有很大的关系。”
“我们要怎么找到瓶颈呢？”
“很简单，但是解释起来要花好几分钟的时间。你们自己想办法好吗？假如你们先好好思考一下，真的很容易。”
我说：“好吧，但是……”
他说：“我要暂时和你们说再见了，等你们晓得究竟有没有瓶颈之后，再打电话给我。”扩音器中传来喀哒的声音，然后就是嗡的长音。
“好了，现在该怎么办？”刘梧问。
我说：“我想我们先检查所有的资源，拿它们和市场需求比较。假如我们发现有任何资源的需求大于产能，那么我们就知道我们有了瓶颈。”
“我们找到了瓶颈以后，又怎么样呢？”史黛西问。
“我猜最好的办法就和我带童子军健行时的做法一样，我们调整产能，把瓶颈安排在生产线的最前面。”我说。
刘梧说：“假如我们找到了产能最低的资源，但是它的产能比市场需求还大时，该怎么办？”
“那么，我猜我们就有了一个没有颈子的瓶子。”
史黛西说：“但是，限制还是存在，因为瓶子还是有瓶壁，只不过受限的产能仍然大于市场需求。”
“假如发生这种情况呢？”
“我不知道。”我告诉他，“我猜我们应该先看看到底有没有瓶颈再说。”
“那么，我们现在要开始寻找贺比了。”雷夫说，“看看他到底在不在。”
“对，赶快，别尽在这儿说个不停。”唐纳凡说。
几天后，我走进会议室，发现到处都是纸张。会议桌上堆满了电脑报表，角落里架设起一具终端机，旁边的印表机吐出更多的报表。垃圾桶已经满了，烟灰缸也一样，咖啡杯、空糖包、奶精容器、纸、糖果和饼干的包装纸等等四散在桌面上。这个地方已经变成了我们寻找贺比的总部，我们还没有找到他，但是大家都累了。
雷夫坐在桌子的另一端。他率领的一批资料处理人员以及他们管理的系统资料库，对这次的搜寻工作而言，举足轻重。
我走进来的时候，雷夫的样子并不开心，他正用瘦长的手指搔着那头稀疏的黑发。
他告诉史黛西和唐纳凡：“不应该是这样。，”
雷夫一看到我就说：“哈！你来得正好。你知道我们刚刚做了什么事吗？”
“你们找到贺比了？”我说。
雷夫说：“不是，我们花了两个半小时来计算根本不存在的机器需求。”
“你们为什么要这么做呢？”
雷夫像连珠炮似的说了起来，唐纳凡止住他。“慢着，慢着，慢一点，让我来解释。”唐纳凡说，“事情是这样子，他们看到有些生产步骤上还把几部旧铣床列为生产流程的一部分，事实上，我们已经不用——”
“我们不仅仅已经不用这几部机器，而且我们刚刚才发现，我们一年前就把它卖掉了。” 雷夫说。
“部门里每个人都晓得机器已经不在那里了，所以这从来都不是问题。”唐纳凡说。我们就像这样继续下去，我们试图计算工厂里的每一种资源、每一个设备的需求。钟纳说过， 产能小于或等于市场需求的生产资源就是瓶颈。为了要晓得我们是否有瓶颈，我们推断，首先我们必须知道市场对于我们产品的整体需求有多少。其次，我们必须弄清楚每一种资源要花多少时间来满足需求。假如一个资源能够用来生产的时数（扣除机器维修的时间、工人的
午餐和休息时间等等）等于或小于需要的时数，那么我们就找到贺比了。
要得到市场需求的确切数量，必须先整合我们手上的各种数据，包括目前积压的订单， 以及对于新产品和备用零件的预估。这代表了整个工厂的产品清单，包括我们“卖给”集团中其他工厂和事业部的产品。
整合了这些数据之后，我们现在正在计算每个“工作单位”必须贡献的生产时数。我们为工作单位下的定义是同一种生产资源以任何数量组成的小组，例如具备同样技能的十个焊工就是一个工作单位，四部相同的机器也组成另一个工作单位，而负责为这些机械进行操作准备和操作的四个机械工又组成一个工作单位，以此类推。我们用工作单位所需要的总生产时数来除以其中生产资源的数量，得出来的就是每一资源应该出的力，我们可以拿这个来作比较的标准。
例如，昨天我们发现射出成型机的需求是，每个月每台机器需要花二百六十小时处理射出成型的零件。而目前这些机器可以提供的生产时数是每个月每一资源二百八十小时。也就是说，我们在这些机器上还有多余的产能。
但是我们愈深入分析，就愈发现数据的准确性实在不怎么理想。我们发现材料单的记录和生产程序不吻合，以及生产程序——不是没有显示目前的操作时间，就是上面列的机器根本不正确，诸如此类的事情。
“问题是，我们一直在处理紧急状况，许多资料更新的工作都严重落后。”史黛西说。
“真该死，无论如何，有这么多的工程变动、工人调动和不停发生的各种状况，要随时保持最新资料，本来就很困难。”唐纳凡说。
雷夫摇摇头。“要查证和更新与工厂有关的每一笔资料，可能要花几个月的时间！”
“或几年的时间！”唐纳凡咕哝着。
我坐下来，闭上眼睛。张开眼睛时，我发现他们全盯着我。“显然我们没有这么多时间。 在皮区吹响哨音之前，我们只有十个礼拜的时间来改变现况。我知道我们现在抓对了方向，但是却走得踉踉跄跄。我们必须接受现实，我们不可能得到完美的数据。”我说。
雷夫说：“那么，我必须提醒你一句资料处理的老话：假如你输入的资料是垃圾，那么输出的也会是垃圾。”
我说：“且慢，或许我们太重视方法了。并不是只有靠搜寻资料库，才能找到答案。难道没有其他方法能更快的指出瓶颈吗，或至少指出可能的对象？当我回想起那次健行时，谁走得比较慢，是很明显的事情。难道你们都没有灵感，贺比可能是在工厂的哪个地方吗？”
“但是，我们甚至连究竟有没有瓶颈都还不知道。”史黛西说。
唐纳凡把手放在唇上，欲言又止，最后他终于开口了：“该死，我已经在这个工厂工作十几年了。经过这么长的时间以后，我知道问题通常都从哪里开始。我想我可以列出一张单子，指出哪些地方可能会短缺产能，至少这样可以缩小研究的范围，节省一点时间。”
史黛西转过头去，对他说：“你知道吗，你刚刚提醒了我。假如我们去和催货员聊聊， 他们或许可以告诉我们，大部分时候，他们短缺的都是哪些零件，以及他们通常都去哪些部门要这些零件。”
“这样做又有什么好处呢？”雷夫问。
“最常短缺的零件可能就是通过瓶颈的零件。”她说，“而催货员去找零件的部门，可能就是我们可以找