从此，AudioNet——后来更名为broadcast——诞生了，为库班最终成为少年亿万富翁打下了基础。据报道，他和瓦格纳以57亿美元的价格将公司卖给了雅虎。库班的交易所得据说是20亿美元。库班是少数几个在信息技术泡沫破灭前将公司卖出的互联网先锋之一。运气、时机如都具备，库班将拥有所有资产。
既然他像鲤鱼跳龙门一样跃入了美国最富有人的名单，库班就要考虑发展方向。他开始收购Napster；但是贝塔斯曼（Bertelsmann）在他确定最后报价前捷足先登。他对篮球情有独钟——毕竟在篮球教练博奈特（Bobby Knight）的全盛时期时，他生活在印地安那。库班邂逅小牛队当时的老板小佩罗特（Ross Perot），通过一系列的会谈，库班，这个老练的推销员，向佩罗特兜售出了转让小牛队的做法。2000年1月4日他们宣布成交。库班说这项收购与其说是一项商业投资不如说是“激情型决策”。
阿尔姆（Rick Alm）是《达拉斯早报》的一名记者。1994年起他就专写体育产权的金钱世界。阿尔姆说：库班进行产权经营的成功模式里有两个组成部分：“激情与性急。”
“他非常重视观众，”阿尔姆说。“绕城一周，都会不经意地感觉到他的群众路线。这很容易地变成了球迷的好评。显然这帮他大大地改善了球队状况。”
“2002年一个温和舒适的夜晚，小牛队在达拉斯输给洛杉矶快船队后，我们找到了一群球迷。其中一些人是小牛队称作“油彩人”的球迷，他们在脸上与身上涂着小牛队的标志。我们询问了他们对库班工作的态度。
“他是个人物！”沃利强调说。沃利把整个脸都涂成了小牛队的队色——蓝。一张描绘得很好的“篮球和小马”的复制图遮住了他裸露的腹部。“他是唯一穿蓝色牛仔裤与T恤衫来赛场的球队老板。他不是标新立异。他是我们中的一员，你知道吗？”
邦特雷泽把他赤裸的胸膛画成了小牛队队服。他“从他能够记事”起就是小牛队球迷了。球迷在20世纪90年代觉得处境很艰难。邦特雷泽说，现在不同了。“库班将活力带回给达拉斯篮球，”他说。“这是180度的大转变，每个球迷对小牛又来了电。”
除了爱好在身体上绘画（被他称为“走出去放松放松的乐趣”），邦特雷泽说他坚持跟朋友排成拉拉队，到场给球队加油。“啊，是的，我时刻在做朋友们的思想工作。”他说。
第六部分第十二章 营销中的新球队（4）
从1991年来，基利布鲁（George Killebrew）一直是小牛队企业赞助商的副总，也是后勤管理的老手。据他说，球迷挥舞自制的标记为争到库班的注意，差不多与为争到球员的注意一样卖力。
“我们过去在旧场地有一项规定：你不能带标语进来＇因为会影响到别人的视线，”基利布鲁说。“如果你正作娱乐业、体育业方面的市场营销，这些标语是你真正想要的吗？”
库班跟球迷打成一片，这里面含义颇多。其中第一层含义是：不要表现得像一名高贵的老板，与其它富有的人们一起高高在上。虽然在主场比赛时他总是坐在靠近球队的场边，但每个赛季，库班都有5到10次要和球迷一样坐在8美元的远离球场的座位上。他与每个走近他的人亲切交谈，全无管理者架子；满足每一个签名、合影的要求。从这里库班发现了球迷的喜好憎恶。
当他取得所有权的时候，小牛队牢牢掌握了分赛区的主动权。在1992到1993赛季，当球队老板是卡特（Don Carter）时，小牛队的记录是11胜71负，及两场值得怀疑的平局，这是个糟糕的NBA纪录。在他成为新老板的第一天，库班打电话给持赛季票者，要求他们坚持到底，并许诺不久将会出现转机。
为了创造他称为“新开端的新面貌，”库班更新了球队的标志与队服（21年以来从未改进过）。更新过程正常持续了一整年，库班及他的管理队伍改变了标志、所有的宣传材料和两个赛季间的队服。
“这是他性急、盼望事情进展的绝好例子，”阿尔姆说“绝不会有另外一个老板会像他那样做事。”
大多老板不会利用一个时装表演的形式介绍新的队服，库班做到了，用了两个队员作模特。
大多老板也不会亲自为相关联的客户——如球队赞助商——推销产品。库班会。他亲自策划，并出现在客户的广告中，如Body Solution的减肥产品与Planet Tan—一家制革公司。
“他总是不遗余力帮助赞助商，”阿尔姆说。
在2000…2001总决赛期间，球队为那些脸上涂着球队颜色的球迷提供免费入场机会。下一个赛季，小牛队在企业赞助商支持下组成了油彩人专区作为全面的、贯穿全赛季的优惠项目。油彩人专区从场地算起30排，这里的每个座位一般要51美元。
从那时起就有了“马克·库班秀”。球队地方电视台的合作方赞同这个主意，并且“如果我做了，会完善小牛队的专题电视栏目。”库班说。库班每周一次，主持30分钟…我们如何来描述这个…杂耍表演。他宣传球员、教练、套票、他本人、小牛队的舞女。录像带保存完好，并对公众随时公开。在2002年1月的磁带录音中，库班在表演前、中、后作了现场制作。他对每个他注意到的人微笑、挥手并打招呼。教练尼尔森是那个晚上的佳宾。在广播中，库班请他回忆他们的那次“致命邂逅”。
“我认为你可能要炒我鱿鱼了，”尼尔森说。
“在那一瞬你有快乐的感觉吗？”库班问道。
尼尔森笑了。“不，我没有。”
“你现在有快乐的感觉吗？”库班问道。
尼尔森微笑。“该死，是的，”他回答道。
学到的经验：
使顾客容易接近你，特别是找到你的追随者。
帮助你的客户取得成功。
为你最忠实的球迷——你的福音传播者——提供激励，以达到深层次联系。
第七部分第十三章 零售业的熊世界（1）
“造熊车间”
顾客向别人讲述他们的亲身经历，客观上就是为“造熊车间”传播美名
…克拉克，“造熊车间”的创始者和执行官
零售业在过去几年里屡遭败绩。
蒙高利·沃德公司（Montgomery Ward），邮单目录的发明者、零售业的幻想者、广告名言“视顾客为上帝否则就要下地狱”的创作者，申请破产登记，由此关门大吉。它1872年建立，2000年消失了。
凯玛特（Kmart），打折零售业的先锋、克来斯吉（Keresge）家族产业的鼻祖。在2002年申请破产，她关闭了2114家店铺中的284家，解雇了两万两千多人。诞生于1899年的凯玛特在2002年难以为继。
博学者归纳零售业的衰败原因有：长期糟糕的服务质量、失算的成长战略、供给太多需求不足。2002年跟1997年相比确实有更大的零售业空间。据美国bancorp piper jaffray调查报告，从1998到2000年底，零售业主给美国零售业摩天大厦追加了接近1万亿平方米的新店面，但零售业的边际利润平均水平，也从1996年的4％的下滑到2000年底的0。1％。
使顾客满意并不能创造新的销售奇迹。密歇根大学编辑出版的“美国消费者满意度指数”表明：在1994年，零售业从未超过一个基准满意分数。
面对这一令人丧气的估价，零售商能做什么？
克拉克有个好点子。1997年，她创建了“造熊车间”，一个填充动物零售企业，它以圣路易斯为大本营开始发迹。第一年收入377；600美元，4年后它发展到75家店铺、年收入1亿美元。一个小店现金收入记录为每平方英尺700美元，总部350×350×350元。
在零售业混了4年零11个月，克拉克不再是行业的新手了。作为1992到1996的鞋店总经理和商人，她创下如下业绩：年收入从1992的15亿发展到1996的23亿，拥有4；500家店铺网络、24；000名员工。该店成为世界上最大的童鞋卖家。她在任期间，美国卖出的每6双鞋里就有1双来自该店。作了十多年的梅伊百货公司（是鞋店、富雷、缝纫店等的前身母公司）的执行官，克拉克十分了解零售业。但还是觉得怅然所失。
没时间去影剧院。感情麻木。跟他人联系少了。
“在‘造熊车间’，我在努力恢复以前常用的那种经商方式：从尊重个人角度，真正地把服务集中在一个消费者身上。”克拉克说。
孩童时代购物的经历使克拉克对现在的儿童消费产生很大共鸣，尽管2002年她已经54岁。她的妈妈安妮（Anne）曾带她和姐姐沙朗（Sharon）去迈阿密大都市的商店参加“一小时旅游”。“在上世纪50年代中期，购物是件大事。”过了50年后，克拉克这么说。
“我们经常光看不买找乐趣。我们穿上衣服，有时甚至戴上帽子和手套。我们在城里吃午饭，那饭很特别。商店总是卖好东西。”
第七部分第十三章 零售业的熊世界（2）
其中有一家店铺博丁斯（Burdines）使克拉克永生难忘。在1898年，博丁斯开了迈阿密总店，104年后有52家店铺，被称作“佛罗里达商店”（它的扩张从未走出老家佛罗里达州）。到20世纪50年代，屋顶上的马戏团是个极大的促销手段。在一个叫“小小店铺”的附属礼品专卖分店里，孩子们可以给兄弟姊妹买小礼物。“所有商品都摆放得很低，伸手可及，都做得像圣诞老人玩偶世界里的东西一样。对此我终生难忘，这一效果从此成了衡量我以后所做事业的标准。”
对往事的追忆推动她前进。克拉克赢得德州大学零售研究中心颁发的2001年度零售创新奖，以及恩扬（ernst§young）公司颁发的1999年度企业家新人奖。向前发展的激情使这个私有的 “造熊车间”变成2002年度世界瞩目的焦点。
“造熊车间”造就顾客福音传�