航空很可能会成功。但是经理人必须汲取，忽略取舍效应会带
来危险的事实。品质绝对是花钱也买不到的。西南航空形同高
品质 服务的便利性 ，恰巧与低成 本一致，因为 它频繁的班机 ，
是以快速登机与自动订票等低成本活动作为后盾。不过构成航
空品质的其他层面，如订位、餐点、行李转运等，还是需要成
本才能提供。
战略与取舍效应
一般说来，在成本与品质间会发生不良的取舍效应，主要
源自重复或浪费力气、控制或准确性欠佳，或是协调不足。惟
有当企业遥遥落后于生产力边界，或此边界向外延伸之时，产
品的成本与差异化才可能同时改善。当企业的生产力边界达到
最佳状态时，成本与差异性之间的取舍便实际存在。
享 有 1 0 年 的 生 产 力 优 势 后 ， 本 田 汽 车 （Hon da Motor
C o m p a n y）与丰田汽车（Toyota Motor Corporation）最近均碰
到难以为继的障碍。本田汽车在1 9 9 5年客户持续抗拒高价位汽
车之际发现，生产平价汽车的惟一方式，便是减少产品本身的
功能。在美国市场，它将喜美轿车（C i v i c）的后轮碟式刹车换
成成本较低的滚筒刹车，后座的皮椅也使用比较
便宜的材料，并希望顾客不会发现。丰田汽车希
望将它在日本最畅销的花冠（C o r o l l a）车款引进美国，并借助
比较便宜的座椅和未上漆的保险杆来压低价格。结果，由于顾
竞
争
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战略就是制造竞争中的取舍
效应。
客掉头而去，丰田汽车只好赶快放弃这个车款。
过 去1 0年 间， 经理人 大幅 改善经 营效 率之际 ，他 们也将
“消除取 舍效应是好 事”的思考内 化。但是如果 取舍效应不存
在， 企业根本就无 法达到持久优 势。结果为了 保持现有地位 ，
只能愈跑愈快。
当我们回到“战略是什么”这个问题，取舍效应为答案增
加新的解读层面。战略就是制造竞争中的取舍效应；战略的本
质是选择何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不需选择，
也就不需要战略。任何好的想法都能迅速被模仿；此外，企业
的表现将完全视经营效率而定。
整合带动竞争优势与持续力
选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的
方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个
别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些活动。
西南航空迅速登机的做法，因而能排出更密集的班次以及
更充分调配运用飞机，是它能达到高度便利、低成本定位的重
要原因。问题是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于该公
司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规则，让人员
的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为
关键；因为它不供应餐点、没有订位服务，也没有行李转运服
务，因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南
航空所选择的机场和路线，也避开可能导致误点的拥塞，其严
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竞争与战略
核心概念
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格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变为可行：
西南航空的飞机全是波音7 3 7。
西南航空的核心能力究竟是什么？成功的关键因素又是什
么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及
一整套系统的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自
于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。
创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大
多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的
形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比方说，它会因为其
他活动的执行方式，导致某项活动的成本降低；同样地，某项
活动对顾客的价值，可以因企业内其他活动而提高。这就是战
略性整合创造竞争优势与卓越获利力的方式。
整合的形态
整合各项功能性政策的重要性，是战略思考中最原始的想
法之一。不过，这种重要性逐渐被管理问题取代。企业往往不
再被视为单一的整体，经理人关心的是“核心”能力、“重要”
资源和“关键性”成功因素。事实上，整合的重要性，远超过
大多数人所了解的范围。
整 合之 所以重 要， 是因 为个 别活动 经常 会相 互影响 。比
方 生产高 技术 产品的 企业 ，若能 在营 销上 强调协 助与 支援顾
客 的做法 ，都 有助于 业务 团队产 生更 大的 优势。 具有 多种型
号 种类的 生产 线，在 结合 了只贮 备最 低存 货量的 库存 和订货
流 程系统 、解 释和鼓 励量 身定做 的销 售流 程，以 及强 调产品
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多 元化、 能满 足顾客 特殊 需求 的广告 基调 之后， 会显 得更有
价 值。在 战略 上这样 的互 补很 普遍。 有些 活动只 是做 一般性
的 整合， 并能 应用在 很多 企业 之上； 但最 有价值 的整 合具有
战 略上的 特定 性，因 为它 会提 高定位 的独 特性， 并强 化取舍
效应。2
整合的形态有三种，但彼此并不相互排斥。第一层次的整
合 ， 是 各 活 动 （ 功 能 ） 与 整 体 战 略 之 间 的 “ 单 纯 一 致 性 ”
（simple consistency）。譬如先锋集团将所有活动与它的低成本
战略相呼应，将投资组合周转率降到最低，也不需要高薪的理
财经理（money manager）。该公司直接分配基金，避免中介的
佣金；也限制广告开销，而依赖公共关系和口碑的推荐。先锋
集团将员工的红利与节省成本紧密地结合在一起。
活动 与战略的一 致性，才能确 保活动能够 累积竞争优势 ，
而不 侵害或抵消活 动的效益。如 此便能使战略 更容易与顾客 、
员工和股东们沟通，并通过企业的专注而改善执行力。
第二层次的整合发生在强化某些活动之时。好比露得清向
高级旅馆推销，让旅客使用皮肤科医生所推荐的肥皂。旅馆通
常会将一般品牌的肥皂换成自己旅馆的名称，却同意露得清保
留其制式的包装。一旦旅客在高级旅馆使用露得清的肥皂，他
们往往会继续到药店购买，或征询医生对这种肥皂的看法。因
此，露得清的医疗和旅馆营销活动相互强化，降低了整体营销
成本。
另一个 例子，B I C公司通过零售 店、商业用、促销，或免
费 赠品等 所有 可能的 渠道 ，对 真正重 要的 顾客市 场促 销一系
列标准、 低价的圆珠笔。B I C的对 象虽然非常广泛，定位也各
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竞争与战略
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有 不同， 但是它 强调 一个共 同的需 要（ 低价好 用的圆 珠笔），
并 采用可 以达 到更广 泛接 触的营 销战 略（ 庞大的 业务 人员和
密集的电视 广告）。所 有活动几乎都让B I C获得一致性的好 处，
包 括强调 便于 生产的 产品 设计、 低成 本的 工厂形 式， 采购选
择 最便宜 的材 料，并 以内 部生产 零件 ，以 便因应 任何 经济情
况。
然而，B I C 的做法还超过仅仅维 持一致性，因为它的活动
会相互强化。比方说，公司使用销售点的陈列与频频更改包装，
以刺激冲动性购买。要处理销售点的任务，企业需要相当多业
务人员。 在这个产业中，B I C拥有最 雄厚的业务人员，在处理
销售点的表现也比竞争对手强。此外，将销售点活动、大量电
视广告和改变包装的做法予以结合，绝对比任何单一的营销活
动更能刺激购买。
第三层的整合不只是活动之间的相互强化而已，而达到我
所说的“努力最优化”（opt imiza tion of eff o r t）的程度。像盖
普（G a p）这家休闲服零售商，将“在门市便可
购得 各种 产品”，列为 战略中 的一 个重要 元素 。
盖普 利用 店内 库存 或仓库 存货 等方 式，保 持产
品充裕的状态。盖普的三座仓库贮存的是公司所选定的基本服
饰，几乎每天出货，以减少店面必须保持大量存货的需要。盖
普这种强调中继存货的做法，是靠它的商品战略锁定几项基本款
式的几种色调。因此其他零售商每年存货周转率只能达到3—4
次， 盖普却能达 到7 。 5次之 多。此外， 由于服装 款式每6—8周
就会更新一次，快速的换货，也降低了盖普此种款式周期短的
成本。3
竞
争
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竞争优势源自整个活动的体
系，而活动间的整合则会实际
地降低成本，或增加差异化。
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竞争与战略
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在活动间进行协调和信息交换，以排除重复作业，并将浪
费降到最低，是这种努力最优化的最基本形态。这种努力最优
化还有更高的层次，好比产品设计的选择，能压低售后服务的
需求，或让客户自行处理相关事务。同样地，与供应商或销售
渠道的协调，能让内部活动（例如对最终使用者施予训练）的
需求降至最低。
这三 种形态的整 合，考虑的是 整体而非个 别的单一活动 。
竞争优势源自整个活动的体系，而活动间的整合则会实际地降
低成本，或增加差异化。此外，个别活动的竞争
价值，或相关技能、能力、资源，都是整个系统
或整套战略中不可分割的一部分。因此，具有竞
争力的企业可能误认成功是来自特定个人的实力、核心能力或
关键资源。其实竞争力的来源是横跨许多功能，而且融合彼此
的力量。对企业比较有用的想法是，一个跨越低成本、特定的
顾客服务，或特定价值传达等各种活动的主题。这些主题会在
紧密联结的活动�