业 单位的 决定 ，因为 上游 单位已 成为 整个 企业集 团中 的战略
性负债（strategic lia bi li ty）。在我们对残局战略的研究中，大
多 数垂直 整合 的企业 在面 对去留 的最 后决 定前， 会先 废除整
合的做法。
信息隔阂
企业集团中一个事业部与其他事业部的关系愈密切，尤其是
彼此又共用资产，或有客户—供应商关系时，经理人要评估这个
事业部的表现所需的可靠信息就愈难取得。比方
说，走下坡的电咖啡壶事业单位，由于可能与其
他畅销小家电同属一个利润中心，因此企业很难
正确判断电咖啡壶事业单位的表现，故不会考虑
放弃此一事业。
管理层的抗拒
前述的退出障碍都是基于理性计算，或因为缺乏信息而无
法处理，但要离开一个行业最困难的部分，绝非纯粹的经济问
竞
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经理人对一个行业的依恋与
热忱，带来情感方面的退出
障碍
题。经理人对一个行业的依恋与热忱，伴随他们过去的成就与
对未来的恐惧，带来情感性的退出障碍。对只经营单一行业的
企业来说，离开这个行业会让很多经理人失业，造成他们自尊
心受损，蒙上“落荒而逃”的恶名，以及长期自我认同的破灭，
出现转业失败的信号等个人问题。
即使在多元化企业，要一个出问题的部门主管提出解散案，
仍是很困难的事，因此决定放弃的担子往往还是落在高级管理
层的肩上。但是，即便是高级管理层，如果碰到要处理的部门
是整 个企业的历史 核心，或是由 现任总裁所创 立、收购而来 ，
对它的情感仍然会很强烈。像通用食坊（General Mi ll）决定卖
掉它最早的经营单位面粉事业部时，管理层便花了好几年才作
出这个痛苦的选择。光束企业（S u n b e a m）建议停止生产电咖
啡壶和松饼模（w a ffle irons），便在董事会遭遇顽强的抗拒。
在其他案例中，即使不尽满意的表现逐步扩大，管理层的
退出障碍仍然很高，直到高级管理层有所变动，解散案才算尘
埃落定。3 解散可能是经理人最不愉快的决定。4
在日暮西山行业工作的个人经验，会降低经理人抗拒退出
某一产业的意愿。在化学药品等产业中，技术失败与产品替代
是司空见惯的事。在产品生命周期短的产业，或新行业频频取
代旧行业的高科技公司中，企业主管已习惯于从情绪问题中抽
离，并据以作出解散决定。
社会障碍
政府对就业高度关心，且解散的代价可能必须获得公司其
他事业单位的同意，或不违反其他的禁止条款。尤其是在国外，
公司宣布倒闭几乎是件不太可能的事，解散通常意味有人要失
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竞争与战略
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业， 而经理人自然关 心他们的员工。 做了3 0年真空管的工人 ，
未必能懂固态元件的制造的技术。解散也意味本地经济元气大
伤。在加拿大萧条的纸浆产业，关闭工厂等于关闭整个城镇。5
资产处置
企业处置资产的态度，会强烈影响夕阳产业的获利力，并
创造或毁灭竞争者的退出障碍。企业结束一座大型工厂，并以
低价 将它卖给一群 企业家时，这 个产业的生产 能力并未改变 ，
但竞争情势却改变了。新的组织可以作出合理但有害竞争的定
价决 策或其他行动 。因此，当有 某座工厂只是 转手而非歇业 ，
其他竞争者的受创程度可能超过原先程度。
残局的动荡性
由于 销售滑落与 生产能力过剩 ，竞争者在 残局中的战斗 ，
可能会诉诸惨烈的价格战。如果产业内又有那些具有各种不同
目标与看法的特立独行之竞争者，或市场退出障碍很高，或是
市场形势不妙时，竞争会格外激烈。
产业走下坡时，它对供应商的重要性便可能降低（因此提
高成本或减少服务），而经销商的力量相对变强。以雪茄产业为
例，雪茄是一种冲动性购买的产品，产品货架的位置是成败的关
键，这又涉及经销商与零售商的关系。威士忌酒业的情况相同，
酿酒商竞相争取最强批发商的青睐。走下坡会导致来自实力强大
的中间商的价格压力，因为这些中间商本身的获利能力也降低。
另一方面，如果这个产业攸关上游产业存亡，供应商可能试图帮
忙解困，例如纸浆业者就会协助人造丝业对抗棉花业。
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或许式微产业最糟的环境是，部分具有丰富企业资源却欲振
乏力的企业，仍然坚守本业。实力不足迫使它们运用削价等不顾
死活的做法，生存的压力又迫使其他企业必须采取相似的回应。
夕阳产业的战略性方案
讨论夕阳产业的战略，通常锁定在解散或收割战略，但是
经理人还应该考虑领先群伦与寻找利基等两种方案。对夕阳产业
而言，这四种战略不仅在目标上有很大差别，而且对投资的影响
也不一样，经理人可以个别采用，或在有些情况下接连运用。
领先群伦
依循市场占有率领先战略的公司，会试图借由成为夕阳产
业中少数几家留存的厂商之一，而获得平均水平以上的获利力。
一旦厂商到达这个地位，接着就得视产业的销售情形，通常再
转变成固守现状或有限的收割战略。这么做的前提是，领先地
位可 使企业获利较 多（将投资也 列入考虑），因 为它可对衰退
的过程发挥更多的控制力，并避免不稳定的价格竞争。在缓慢
或衰退的市场中，投资的风险很高，因为资金可能遭到冻结；
而且通过利润或清算的过程，资金也不易取回。在这个战略下，
企业 处于产业的主 导地位，使它 成为成本最低 或差异化厂商 ，
因此即使在衰退阶段投资，其资产仍能收回。
要达到领先群伦的地位，经理人的战略性做法包括：
。 确保其他公司快速 从这个产业撤出 在定价、营销和其
他能建立市场占有率等方面，汉斯食品（H。 J。 Heinz）与
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竞争与战略
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嘉宝婴儿食品 公司（Gerbe r Pr oduct s）采取了积极的竞
争行动。
。 降低竞争者的退出障碍 吉悌电信以高价买下竞争者生
产 线的方式，从而建立了它的市场占有率。美国威可士
公司（American Vi s c o s e）买下竞争对手的生产能力，接
着 就终止该部分的运作，以确保这个产业的其他成员不
会 买这些生产能力。其他如通用电气为竞争对手制造备
用零件；而乙炔产业中，罗哈公司（Rohm & Haas）接
手其竞争者的长期合约；宝斯列（P r o c t o r… S i l e x）则为竞
争者的私有品牌商品代工，好让它们停止本身的生产。
。 发展并披露可靠的市场信息 强化其他经理人对于产业
衰 退事属必然的信念，让竞争者比较不会高估产业的前
景而继续留下来。
。 提高投资金额 促使其他竞争对手必须对新产品或生产
过 程的改善作更进一步的投资，提高它们留在这个行业
的成本。
寻找利基
此一 焦点战略的 目标是，找出 夕阳产业的 一个产业区间 ，
设法让它维持稳定和需求或缓慢衰退，而且保有高获利的结构
性特色。厂商要做的是，收回在其他产业区间的投资，先发制
人攻 占这个 产业的强 势地位。 正如克陶 斯公司 （C o u r t a u l d s）
在人造丝界的做法，制革产业的阿米拉（A r m i r a ）也遵循这套
利基战略。企业所选择的产业区间，必须能减低竞争对手的退
出障碍，或增加他们对这个产业区间获利程度的不确定性，管
理阶层可以应用一些领先群伦战略的做法。
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争
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收割
BASF Wy a n d o t t e在苏打粉产业也是如法炮制。为了增加现
金流量，管理层在利用过去良好商誉而获取利益的同时，也减
少或大幅裁减新的投资，或删减设备维护费用，并降低广告与
研究经费。其他一般性的收割战术包括：减少生产模具数量；
删减分销渠道数目；淘汰规模小的顾客，并视服务时间、修理
速度或业务支援的情况，来删除某些服务。
不过，采用收割战略的企业不容易维系供应商和顾客的信
心，因此在有些行业根本不可行。此外，收割战略也测试经理
人的行政管理技巧，因为其中牵涉留住员工与激励员工士气的
问题。这些考虑使收割战略成为有风险的选择，而非万灵丹。
收割战略的尾声是，经理人会将这个行业的资产变卖或清算。
迅速解散
主管这么做是因为他假设产业一开始衰退就展开行动把公
司出售，比日后才解散变卖，或跟随着一连串的解散行动之后，
将能收回更多的投资，如雷神公司的做法一样。愈早卖掉一些
行业 ，潜在买主对 未来需求可能 大幅滑落的不 确定性就愈大 ，
也愈有利于管理层在国内外找寻买主。
有些情况下，在产业开始衰退前就解散可能是上策，就如
同杜邦在乙炔产业成熟阶段的做法。一旦产业萎缩的形势明朗，
有兴趣的买主的议价姿态也会变高。不过，在早期便将企业出
售，则在预测错误的风险，如美国无线电公司（R C A）对真空
管前景的判断。
迅速退出将迫使企业面对自己所造成的退出障碍，如客户
关系和集团内的交互依赖等，不过及早规划能让经理人减轻这
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竞争与战略
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些因 素的效应。例 如企业可以安 排其他竞争者 负责更换作业 ，
如西屋电气在真空管业的做法。
选择经营夕阳产业的战略
经理人一旦理解了塑造夕阳产业竞争的各种特质，以及各
种战略的适用性后，应该自问该如何定位：
。 这 个产业