经理人一旦理解了塑造夕阳产业竞争的各种特质，以及各
种战略的适用性后，应该自问该如何定位：
。 这 个产业的结构能够支撑温和、可能获利的衰退阶段吗
（见表4 … 1）？
。 各 重要竞争者所面对的退出障碍如何？哪些厂商会快快
离开，哪些厂商则可能留下？
。 贵公司的长处符合该产业的需求吗？
。 竞 争对手在这些产业区间上的长处有哪些？它们如何克
服退出障碍？
经理人要选择战略，公司定位必须配合这个产业的有限机
会。公司在产业发展期间的优势与劣势已不重要，此时的成败
系于能否持续服务需求的能力。
图4 … 1是夕阳产业阶段企业选择战略的可能性。如果处于不
确定性低、退出障碍低等情况，这个产业的结构很可能会表现
出循序渐进的衰退。有实力的企业可以根据需求的价值，尝试
领先群伦或捍卫利基战略。如果该公司在需求中并没有特别突
出的优势，则应该及早选择收割或解散。当然，以上选择要看
收割的可行性，以及转卖的机会大小而定。
当产业前景的不确定性高、退出障碍高，或相关条件会导
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致动荡的残局竞争而使得大环境恶劣时，企业进行投资以达到
领先群伦的地位，并不可能得到好处。如果企业在硕果仅存的
产业区间有坚持下去的实力，它可以缩小规模进入一个受保护
的利基，或采取一次收割的做法，或两者同时进行；否则最好
是在退出障碍允许下，及早退出。当企业坚守阵地而其他企业
具有更大的优势，并面对很高的退出障碍时，便可能转而进攻
它的地位。
表4…1 影响衰退产业环境吸引力的结构性因素
环境吸引力
结构性因素 有利的 不利的
需求条件
衰退速度 很慢 快速或不稳定的
衰退确定性 完全可预测的模式 高度不确定性、不固定的模式
长期的市场细分 有几个或主要的区间 毫无利基
产品差异化 品牌忠诚度 有类似的产品
价格稳定性 稳定，可制定较高的价格 高度不稳定，低于成本的价格
退出障碍
再投资条件 无 高，通常是强制性且涉及资金资产
超额生产能力 少 大量
资产使用年限 大都老旧 相当多新资产，老旧资产也未淘汰
资产转售市场 转手或出售容易 没有市场，报废成本很可观
共用设备 很少独立厂房 很多，且与重要事业部相互连接
重直整合 少 很多
“单一产品”竞争者 无 数家大企业
竞争的决定因素
消费者产业 分散，疲弱 议价能力强
消费者转换成本 高 非常少
规模不经济 无 损失可观
不同的战略群组 很少 在相同目标市场中有几组
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竞争与战略
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图4…1 夕阳产业的经营战略
这套简单的架构还要参考第三个方面：企业在这个行业的
战略性需求。比方说，即使相关因素指向必须采取领先群伦的
战略，但当该公司与其他单位有交互关系时，可能会让企业必
须采取更积极的定位，现金需求便可能会改变应该倾向收割或
及早出售的决策。要决定何者为正确的战略，企业应该评估相
对于本身的战略性需求，并据此调整残局战略。
企业制定残局战略愈早愈好。比方说，如果企业让其他竞
争者知道它倾向领先群伦的定位，不仅会让其他
公司 打退堂鼓，也 争取到更多建 立其领导地位 的时间。不过 ，
有时 候企业可能希 望，等到竞争 对手动向明朗 后再决定去留 。
形 势明朗 前， 企业必 须预 做投资 准备 ，以 备产业 龙头 选择离
开；如果产业龙头选择留下，企业可能迅速展开收割或解散的
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对于残存 需求
具有竞争 优势
采取领导地 位
或
利基战略
采取利基
或
收割战略
迅速放弃
采取收割 战略
或
迅速放 弃
产业 结构尚佳
产业 结构不佳
对于残存 需求
缺乏竞争 优势
企业制定残局战略愈早愈好。
动作。不论是哪一种情况，成功的企业必须采取战略选择，否
则将受到大环境的摆布。
当然，最好是能及早预见走下坡的形势，一旦企业能预见
产业前景，就能在成熟期间有步骤地改善残局中的地位。
。 除 非明显地有利于整体的企业战略，否则应尽可能会把
提高退出障碍的投资或其他行动降至最低。
。 增 加资产的灵活性，以便它们能接受不同的原料或生产
相关产品。
。 产 业处于衰退状态时，战略性地强化那些预期能持续下
去的市场细分。
。 在产业细分中创造客户转换成本。
避免僵局
根据图4 … 1，在产业衰退阶段要找出企业定位，需要很多精
密的分析以拨云见日。因为经理人往往受到衰退时期严峻的经
营问题表象的蒙蔽，因而忽略了应在衰退期配合此时产业的特
殊结构制定战略的需要。我们研究夕阳产业时发现，能获利的
厂商通常具有如下共同因素：
他们认识到衰退的事实
随着前景明暗不定，很容易使企业对产业复苏持过度乐观
的态度。尽管如此，如炼油产业的部分企业主管，便未能客观
地正视衰退之际的产业面貌。他们或把产业看得过于理想，或
将替代品定义得太窄。偏高的退出障碍，也可能对经理人认知
环境的程度，造成些许的影响。因为人的天性是追逐快乐，面
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竞争与战略
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对恶兆却是件痛苦的事。
研究显示，对衰退阶段的管理事务愈客观的企业，通常也
会主动参与替代性产业。他们对替代性产品的前景与产业走下
坡的事实，都有更清楚的认知。
他们避免采取消耗战术
退出障碍高的竞争者之间的战争，如制革业者，通常会导
致灾难。对手的行动常迫使竞争者采取激烈的回应；而且为了
确保地位，势必会遭到大规模的投资损失。
没有相当的优势绝不采取收割战略
产业走下坡时，除非产业结构非常有利，缺乏相当优势就
贸然采取收割战略的企业，通常会以失败收场。一旦营销与服
务不如以往或企业抬高产品的价格时，客户很快就会掉头而去。
在收割的过程中，这个行业的价值也逐步流失。经理人选择收
割战略时特别需要清楚判断，收割本身在竞争与管理上的风险。
他们把走下坡视为潜在的机会
对定位良好的企业而言，产业走下坡时，有时反而能带来
相当 的利润。像通 用电气与雷神 公司就在真空 管中找到利基 。
那些能将走下坡的产业视为机会而非问题，并制定客观决策的
公司，通常能获得可观的报偿。
注释：
1。 《韦伯斯特新国际词典（第三版）》（Springf ie ld； Ma ss。： G。 & C。
Me rriam； 1976）。该词也被用于对Samuel Beckett 存在主义的描述。
2。 参见迈克尔·波特《竞争战略：分析产业和竞争者的技巧》一书
的第8章。此书包含了对退出壁垒应对的论述。本文还讨论了其他产业和
竞争者的特点。
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3。 参见Stuart C。 Gilmour； “The Dive stment Dec ision Process” （D B A
diss。； Ha rvard Graduate School of Busine ss Administr ation； 1973）； and
Ke thryn Rudie Har rigan；“Strategy for De clining Business （L e x i n g t o n ；
Ma ss。： D。C。 Health； 1980）。
4。 参见迈克尔·波特“Inte rbr and Ch oic e； Stra tegy and Bil ate r al
Ma rket Power”（Cambridge： Harvard University Press； 1976）。
5。 参见Nitin T。 Mehta ； “Policy Formula tion in a De clining Industry：
The Ca se of the Canadian Dissolving Pulp Industry” （DBA diss。； Harvard
Graduate School of Business Administr ation； 1978）。
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竞争与战略
核心概念
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迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
第五章 从竞争优势到公司战略
公司战略意指多元化企业的整体计划，乃是当前管理实务
界又爱又恨的课题。管理阶层喜欢公司战略，原因是从2 0世纪
6 0年代起，首席执行官一头钻进多元化经营而无法自拔。但是
业界对公司战略的真谛并无共识，更别说如何形成战略，此一
情况又造成责难不断。
多元化企业有两个层面的战略：事业单位（或竞争）战略，
以及企业（或全公司）战略。竞争战略考虑的是，企业如何在
各个 行业中创造竞 争优势。公司 战略则关心两 个不同的问题 ：
企业应该进入哪个行业竞争，以及总管理部门应该如何管理旗
下的事业单位。
公司战略的目的是，让整个企业的力量大于旗下各事业单位
力量的总和。公司战略的过往记录并不光彩。我研
究1 9 5 0年到1 9 8 6年间，美国3 3家大型、声誉卓著的
企业集团多元化的记录，绝大多数是以购并，而非
捍卫既有事业单位进行多元化。大多数公司的公司
战略，往往导致削弱股票价值，而非创造股票价值。
重 新思 考公司 战略 的必 要性 已经迫 在眉 睫。 企业袭 击者
（corporate raider）便是靠失败的公司战略，而接管或解散那些
公司。由于垃圾债券火上加油，规模再大、经营情况再佳的公
司，都有让袭击者染指的机会。
正视过去多元化的错误，有些企业规划大规模的结构重组
计划，有些则以不变应万变。不管回应的方式为何，战略的问
题依然存在。进行重组的企业必须决定下一步该如何进行，以
免重蹈覆辙；静观其变的企业则必须认识到自身的弱点。要生
存，企业必须了解何谓良好的公司战略�