则是为主要活动顺利进行提供材料和基础设施的相关活动，包
括了公司的基础设施、人力资源管理、技术发展和采购等。
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
143
企业可以定义所要追求的协
同 效应，可 是在达成之 前，
却会碰到组织的障碍。
价值 链定义出两 种有可能创造 协同效应的 交互关系形态 ：
首先是企业在相似的价值链之间转移技能和专业的能力，其次
是共享活动的能力。比方说，两个事业单位能共用同一个业务
单位或后勤网络。
价 值链 能点出 公司 战略 中的 后两个 （也 是最 重要的 ）概
念 ：其中 一个 概念的 基础 是，如 何在 多元 化公司 中进 行事业
单 位之 间 的技 能 转移 。当 事 业单 位各 自 有本 身 的价 值链 时 ，
有 关如何 执行 活动的 知识 ，便在 各事 业单 位之间 转移 。以擅
长 便利品 营销 的卫浴 用品 公司为 例， 若是 买下一 个咳 嗽糖浆
领 域的事 业单 位，它 在新 定位概 念、 促销 技术与 包装 上的想
法 ，都可 以加 以转移 。既 有事业 单位 的专 业有助 于新 行业的
经营，反之亦然。
当事业单位之间有类似的客户和销售渠道时，价值活动之
间就会产生正如政府部门之间的关系。当它们有类似的价值链
（像管理 多层次的服务 性组织）或战 略概念（如 低成本）相同
时，技能转移的机会就大为增加。即使这些事业单位分头运行，
它们之间的相似性仍容许知识的共享。
当然，有些相似性很常见：它们也很可能出现在任何一组
事业单位的部分层级中。无数的企业就因为这些相似性，而很
快地落入多元化的陷阱之中；这说明了单单有相似性还不够。
惟有在各事业单位的相似性满足下列三项条件时，技能转
移才能带来竞争优势：
1。 各事业单位的活动类似到足以共享专业知识。太过广泛
的相似性（例如营销密度，或共用的核心工艺技术）并不足以
成为多元化的基础。这类技能转移的结果，可能对竞争优势的
竞
争
论
144
影响不大。
2。 技能转移涉及对竞争优势具有举足轻重地位的活动。在
政府关系、地产投资等周边活动的技能转移，可能会带来些许
好处，但并非多元化的基础。
3。 对接收技能转移的事业单位而言，技能转移代表一个重
大的竞争优势来源。所转移的专业知识或专长，必须比竞争者
能力更高或更具有专有性。
技能转移是一个主动的流程，会让接收技能的事业单位出
现战略或运作上的重大变化，而这样的变化前景应该是明确而
可以验证的。有太多的企业陶醉于技能转移的空洞前景与梦幻
中，这几乎可以确定投资人的利益将会落空。技能转移不会意
外出现或自然渗透。企业甚至必须重新调度重要人事，而对管
理高层的参与与支持，也是技能转移的要件。许多企业在技能
转移中功败垂成，因为他们并没有提供技能转移的事业单位适
当的诱因。
当企业将专有技能进行跨单位的移动时，技能转移便能通
过多元化的测验。因为它确保企业能抵销购并的溢价损失，或
降低克服进入障碍的成本。
企业选择作为多元化的产业，必须通过吸引力测验。即使
搭配良好，技能转移机会极佳，仍无法克服产业结构不佳的问
题。不过，技能转移的机会可能有助于企业转变新进入产业的
结构，并提供它们有利的方向。
技能转移可以一次完成，也可能持续进行。企业买下事业
单位后，若已没有注入新专长的可能，这个事业单位将会沦入
转卖的命运，因为企业不再能够创造出股票价值。不过很少企
第一篇
竞争与战略
核心概念
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145
业抓得住这个要点，多数企业则遭逢报酬率平平的境遇。企业
朝多元化的产业进行多元化，未来可资技能转移的方向也会愈
来愈多。企业管理层若能察觉自己在这方面的角色，并创造适
当的组织机制以协助跨单位的互换，共享专长的机会就非空中
楼阁。
借由收购与内部发展，企业便能建立技能转移的战略。有
时候，强有力的技能基础会创造出企业自内部进入其产业的机
会，而不必一味地考虑购并。然而，成功的多元化业者在使用
技能转移概念时，通常会在目标产业中买下一家公司作为桥头
堡，并以其内部的专业知识予以巩固。此种做法可以减少一些
自内部进入的风险，并加速整个过程进行的速度。3 M和百事可
乐就是两个运用技能转移概念，而进行多元化的例子。
共享活动
第四个公司战略是，共享事业单位的价值链活动。例如宝
洁公 司的纸巾与纸 尿布，便使用 共同的分销系 统与业务人力 。
物流业龙头麦卡森公司（M c K e s s o n），则通过超大卖场，来处
理药品和酒类等不同产品线的商品。
共享活动的能力是公司战略的有力基础，因为共享可通过
降低成本与提高差异化，而强化竞争优势。不过并非所有的共
享都能导致竞争优势，企业也可能面对强大的组织性抗拒。这
些残酷的事实导致许多企业过早地排斥协同效应，并回复至简
单而不当的资产组合管理。
未来共享机会的成本利润分析，可决定协同效应是否可行。
竞
争
论
146
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竞争与战略
核心概念
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当企业达到经济规模，并提高使用效率或缩短学习曲线，共享
会降低成本。通用电气在主要产品上的广告、销售和售后服务
活动等成本很低，原因是它们横跨庞大的电气产品线。共享也
能提高差异性的潜力。像一套共用的订单处理系统，可能让客
户认为是有价值的新功能与服务。共享也能降低差异化的成本，
例如共享的服务网站能使服务更进步，服务技术在经济上具有
可行性。通常，共享容许重新设计整个活动，并戏剧化地提高
竞争优势。
共享必须包含攸关竞争优势的活动，而非所有活动照单全
收。以宝洁为例，它所处的尿布与纸巾产业，体积大、运送成
本高，因此宝洁将其并为同一个分销系统。反过
来说，只为了有机会分摊企业总成本而进行多元
化的做法，并不恰当。
共享活动无可避免地会涉及考虑是否利大于弊。成本的考
虑之一是，共享活动需要较大规模的协调；更重要的是，在设
计与执行活动上必须妥协，以便它能被共用。例如一名业务员
负责两个事业单位的产品销售，他的经营方式，就与这两个行
业独立经营的方式不同。如果妥协的问题大到足以侵蚀事业单
位的效率，共享可能就会降低而非提高竞争优势。
许多企业只是从表面界定可供共享的项目，也可能在未考
虑是否攸关规模经济的情况下，就合并一些活动。一旦这些活
动与规模经济无关时，协调成本就会侵蚀利益。企业所犯的错
误也可能是事前没有界定共享的成本，无法将这类成本降至最
低。重新设计共享活动，通常能减少妥协成本，如给销售人员
提供电脑配备，便能大幅提高生产力并向客户提供更多的信息。
共享活动的能力是公司战略
的有力基础，因为共享可借
由 降低成本 与提高差异 化，
而强化竞争优势。
未经深思熟虑就将各事业单位贸然合并，将会恶化共享的成本。
尽管 有上述问题 ，由于技术、 自由化与竞 争的重大发展 ，
共享活动形成优势的机会也在增加。许多产业中电子与信息系
统的融合，带来产业联结的新机会。公司战略有购并与内部创
业两种形态，以发挥共享活动的功能。内部发展通常比较可行，
因为企业在成立新的事业单位时，能提供明确的资源。新公司
在整合上的困难度，也比购并来得低。企业应用共享活动概念，
也能使购并成为登陆新产业的桥头堡，并将事业单位整合。宝
洁、杜邦、I B M等公司，都是利用共享活动来发展多元化的重
要例子。它们多元化所涉入的领域，其实是一个由紧密关联的
事业单位合成的簇群。万豪酒店（M a r r i o t t）的例子，则显示出
共享活动长期下来的成败（参见专栏“万豪酒店以亲切服务增
加价值”）。
。 专栏 。
万豪酒店以亲切服务增加价值
万豪酒店最 早在华盛顿 特区经营餐 馆行业。由于 万豪
酒店的顾客 经常直接外带 餐饮赶赴机场 ，因而导致 万豪酒
店从事航空 的餐饮服务。 以此，万豪酒 店再进军大 机构的
餐饮服务管 理，并扩大其 家庭式餐厅的 基础，进军 旅馆产
业。近年来 ，又挥军进入 餐厅、小吃店 、机场候机 大厅的
商品街，以 及高级餐厅。 此外，万豪酒 店还从旅馆 产业转
向主题公园 、大宗旅游中 介、游艇、平 价汽车旅馆 与退休
安养中心等领域发展。
竞
争
论
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万豪酒店 的多元化利用 了餐饮业的 成熟技能与亲 切服
务。万豪酒店厨房中所准备的食物，是根据6 000多种标准
食谱配制而成；旅馆服务程序也标准化，且详尽地登录在精
美制作的手册中。万豪酒店在各事业单位之间共享许多重要
的活动，它有一套餐饮服务的采购与分销系统，由9个地区
采购中心供应所有事业单位的需要。如此一来，在餐饮服务
上，万豪酒店的利润比其他旅馆企业高出5 0 ％以上。万豪酒
店也整合房地产业的事业单位，以致在收购新的营业据点，
设计、建筑所有营建设施时，都能发挥最大的力量。
万豪 酒店的 多元 化战 略，是 将购 并与 新设公 司并 行。
新设公司或 小型购并大多 用在新产业的 进入，要视 机会共