注 射筹
造机
专 业工
具机
木 工设备
铸模
模型
滑雪 靴
A p r e s滑雪靴
运动鞋
鞋类零件 皮鞋
皮 革处理
皮 革制作
机械
皮包、
皮手套
皮衣
设 计部门
技术的可能性，同时提供新进厂商进入该产业的管道，而导致
新的竞争方式。瑞士在制药业的成功，来自染料产业的国际竞
争力；而日本主宰电子琴，源自它在消费性电子产品的地位和
乐器的成功。
企业战略、结构和竞争
国家状况与所处的时空背景，会创造一种强大的趋势，关
系到企业如何创造、组织和管理，以及国内竞争的本质。以意
大利为例，成功的国际级厂商，大多是私人经营、家族型的中
小型企业；德国正好相反，企业倾向于科层式的组织结构与管
理实务，高级经理人通常是技术背景出身。
管理制度没有绝对的好坏，当前走红的日本式管理也不例
外。特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势的管理
实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。在意大利，如照
明、家具、皮鞋、毛织品以及包装机械等世界级龙头厂商，其
战 略重心 为锁 定市场 、产 品的客 户导 向、利 基
营 销、快 速变 化和具 有惊 人的弹 性； 如此种 种
都 是为了 适应 产业的 动态 和意大 利管 理制度 的
特 质。德 国式 的管理 制度 正好相 反， 着重于 技
术或工程导向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是
复杂的产品需要精密的制造、仔细的开发流程、售后服务，因
此是一个高度纪律化的管理架构。德国很少在消费品和服务上
成功，因为这些产业在竞争上更强调形象营销—快速推出新
的功能，以及更新旧机种。 187
第二篇
地点的竞争力
特定产业的竞争力，来自能
汇集这个国家具有优势的管
理实务与组织模式，以及产
业的竞争优势来源。
企业与个人所追求的目标，各国之间也有极大的差异。企
业目标会反映出该国资本市场的特质，与经理人待遇的决定因
素。 以德国和瑞士 为例，银行股 票投资人大多 数是长期持股 ，
而且很少交易。在需要研发和新设备的持续投资，且报酬率不
高的成熟产业中，企业通常表现得相当好。美国正好是另一个
极端，它的创业投资基金规模大、股票上市公司也很多，投资
人看重各季和各年的股票价格损益。经理人的待遇高低，取决
于与个人表现有关的年度分红。美国表现较佳的企业，大多在
软件、生物科技等相对较新的产业，以及如专业电子与服务等。
这些 产业会因新公 司的资金投入 而带动国内市 场竞争。不过 ，
因为投资不足所带来的压力，会使成熟型产业受到伤害。
个 人进 行工作 和扩 展技 能的 动机， 也攸 关竞 争优势 。在
任 何国家 ，杰 出技能 的人 才都是 稀有 资源 。一个 国家 成功与
否， 相当 依赖 优秀 人才选 择的 教育 方式、 所从
事的 行业 ，以 及他 们对工 作的 努力 和承诺 。国
家 制度与 价值 会影响 个人 和企业 的目 标， 以及形 成某 些产业
的 特殊地 位， 进而引 导人 才与资 金的 流动 ，结果 直接 影响某
些 产业的 竞争 表现。 各国 一般会 在人 民有 兴趣， 或出 现英雄
人 物的 活 动中 竞 争。 在瑞 士 ，是 制药 和 银行 业 ；在 以色 列 ，
地 位最高 的则 是农业 与国 防领域 。有 时候 ，我们 很难 区别其
中 的因果 关系 。一旦 能在 国际竞 争中 成功 ，产业 地位 自然大
增，并强化它的优势。
最后，要刺激竞争优势的持续力和创造力，还要看本地的
竞争状态。小国如瑞士，制药厂商如罗氏（H o ffmann…La Roche）、
汽巴嘉基（C i b a … G e i g y）、山德士（S a n d o z），都位居全球领导
竞
争
论
188
个人进行工作和扩展技能的
动机，也攸关竞争优势。
地位。美国则是电脑与软件产业。论竞争之激烈，尤以日本为
最。 在机床产业有11 2家厂商竞争；在 半导体产业中，有 3 4家
争雄； 音响器材方面有2 5家夺霸 ；照相机领域则有 1 5家角 逐。
事实上，日本能在全球市场扮演主宰地位的产业，通常都有1 0
家以上的本国厂商相互厮杀（见表6 … 1）。在钻石体系的各点当
中，国内竞争被视为最重要，因为它会强烈刺激其他的效果。
传统看法主张，国内的竞争有浪费资源之嫌。因为它会导
致重 复努力，妨碍 厂商达到规模 经济。“正确的 解决之道”是
形成一至两家大厂，挟规模与力量和外国竞争者对抗，加上政
府保障它们取得必要的资源。事实上，即使政府大量补贴和保
护，大多数国家塑造的大厂都缺乏竞争力。在那些只有一两家
厂商竞争的重要产业，如航空航天和电信产业中，政府的角色
往往扭曲了竞争的本质。
当国内竞争出现时，静态效率往往不如动态的改善来得重
要。 国内竞争一如 任何竞争，会 创造企业创新 和改善的压力 。
本地竞争会促使厂商相互降低成本、改善品质和服务，并创造
新的 产品和工艺。 与国外厂商竞 争比较依赖分 析并有距离感 ，
与之相反，本地竞争常常不只是纯粹的经济或商业竞争，而有
更强烈的个人之争。他们的竞争不只是为市场占有率，还包括
人力资源、技术优势，以及“炫耀的权利”（bragging rights）。
当一家厂商在竞争中脱颖而出，证明进步是可能的，同时就会
引来更多的竞争者加入。厂商常常把国外竞争者的成功归因于
“不公平”的优势。在国内竞争中，这项借口并不存在。
地理上的集中性会强化国内竞争的力道。此种模式放诸四
海皆准：意大利珠 宝商集中在瓦伦查坡（Valenz a Po）与阿雷 189
第二篇
地点的竞争力
佐 （A r e z z o） 两个城 市；餐 具厂商 聚集 在德国 西部的 索林根
（ S o l i n g e n） 与 日 本 的关 市 （ S e k i ）， 大 药 厂在 瑞 士 巴 塞尔
（B a s e l），摩托车与乐器在日本的滨松（H a m a m a t s u）。竞争愈
本地化，竞争愈激烈；竞争愈激烈，竞争优势愈大。
国内竞争的另一个好处是，它所创造的压力将会使竞争优
势持续升级。国内竞争者出现后，会自动破解原来厂商既有的
优势，如生产要素、接近本地市场，或外国竞争都进入市场的
成本等。厂商被迫超越这些优势，并导致更能持续的优势。此
外，厂商对政府支持也倾向于要求公平待遇，比较不会为政府
工程所麻痹，或依赖产业保护主义。相反地，产业将会寻找更
具建设性的政府支持，如协助打开外国市场，投资重点教育机
构或其他专业性因素，并因此受益。
激烈的国内竞争最终将迫使厂商寻求全球市场，并使它们
名扬海外。特别是当已达到规模经济时，本国厂商将被迫彼此
向外寻求外国市场，以获取更佳的效益与更高的获利力。由于
已经通过本国市场激烈竞争的测试，这些强悍的厂商蓄势待发
地 准 备 在国 外 市 场攻 城 掠 地。 如 果 数字 设 备 公 司（ D i g i t a l
E q u i p m e n t）能对抗I B M、通用数据（Data General）、第一电脑
（ P r i m e）、 惠 普 科 技 等 美 国 厂 商 ， 它 与 西 门 子、 布 尔 电 脑
（Machines Bull）等欧洲厂商的竞争，应该不至于会多么艰苦。
表6…1 在选择的日本产业中，互相竞争的厂商估计家数
空调 1 3
音响 设备 2 5
汽车 9
相机 1 5
汽车 音响 1 2
碳纤 维 7
竞
争
论
190
（续）
建筑 设备* 1 5
复印 机 1 4
传真 机 1 0
大型 电脑 6
起重 机 8
工具 机 11 2
微波 设备 5
摩托 车 4
乐器 4
个人 电脑 1 6
半导 体 3 4
缝纫 机 2 0
造船 * * 3 3
钢铁 * * * 5
合成 纤维 8
电视 机 1 5
卡车 和公共汽车 轮胎 5
卡车 11
打字 机 1 4
录像 机 1 0
资 料来源 ：实地 访问； 《日本 工业公 报》； 《日本 工业年 鉴》； 矢野经 济研究 所，
《市 场占有比例 事典》（1 9 8 7年） ；研究者的 评估。
* 厂商家数 因产品领 域而不同。 最少的是 生产推土 机的厂商 ，只有1 0家。生产 铲土
机、 起重机和铺 柏油设备的 有1 5家。 日本特别擅 长的水压开 凿机则有2 0家厂商。
** 其中6家 厂商的年生 产量超过1 万吨。
** * 一体化 企业
钻石体系
上述四种特质分别形成国家优势的钻石体系的一个点：各 191
第二篇
地点的竞争力
点的作用要看其他点的表现。像精致型客户要能带动先进产品，
前提是该国的人力资源够水准，能够让厂商满足客户需求。某
些生产要素方面的不利因素无法刺激创新，除非竞争激烈，而
且厂商要能持续投资其所设定的目标。任何一个点出问题，都
将限制整个产业进步与升级的潜力。
每个点也会自我强化，构筑成一个体系。国内竞争与地理
集中 性这两项因素 ，尤其会将整 个钻石体系转 变成一个系统 。
因为国内竞争能促进其他关键要素的改善，地理集中性会提高
并扩大这四股互不相属的影响力互动。
国内竞争的角色显示了此一钻石体系自我强化的方式。激
烈的国内竞争，尤其是集中在某个城市或地区时，会刺激独特
的专业因素的发展：像加州大学戴维斯分校与当地酿酒业紧密
合作，使它成为全球酿酒研究的顶级机构。在家具与鞋业方面，
因为上百家意�