的结果。日本厂商参加通产省的计划，目的是维持与通产省的
良好 关系，以保持 企业形象，并 阻挡竞争者异 军突起的风险 ，
这些大多是防御性的理由。企业很少将最佳的研究人员和工程
师送进合作研究计划，反而在公司内部研究上投入更多。典型
的情况是，政府只是提供有限的经费支持这项计划。
日本合作研究的真正价值在于，显示出新兴科技领域的重
要性，并刺激企业的自有研究。合作计划会加速厂商对这些新
领域的探索，并增加内部的研发经费，因为厂商知道国内竞争
对手也在研究这些项目。
在一定条件下，合作研发确有好处。这些计划应该针对那
些基础性产品和工艺研究，而与企业专有优势资源相关联的项
目。在任何领域中，合作研发的项目应该只占企业整体研究的
一小部分。合作研究应该是间接的，参与厂商应该通过独立研
究机构的穿针引线。组织结构—如杰出的大学实验室与研究
中心，会减少管理问题，并将竞争风险降至最低。最后，最有
用的合作计划通常涉及多个产业，以及需要大量的研发投资。
推动能导致持续投资的目标
政府可以通过各种不同领域的政策在塑造投资者、经理人
和员工的目标方面扮演重要的角色。比方说，规范资金市场的
竞
争
论
198
方式，会影响投资诱因以及企业行为。政府应该鼓励人力资源、
创新及有形资产方面的持续投资。或许最有力、最能提升产业
持续投资的工具，是运用提高税率限制长期资本利得（五年甚
至更 长），限制只能 投资在企业股 票上。企业的 长期资本利得
诱因，也应该适用于退休基金，以及其公司目前未课税、经常
进行短线操作的投资者身上。
为竞争松绑
政府如果维持垄断状态，控制企业进入特定产业，或提出
规范竞争的价格政策，将会产生两种负面结果：当企业一味地
与立法者打交道并保护现有权利时，会阻碍创新与竞争；此外，
也将使产业缺乏活力，同时会造就出乏善可陈的供应商或客户。
不过，自由化和民营化要成功，需要强烈的国内竞争搭配，以
及一个强而有力且前后一贯的反垄断法案。
实施有力的国内反垄断政策
一个强有力的反垄断政策，尤其是反对横向购并、联盟和
共谋 的行为，可说 是创新的基本 要素。今日， 流行的说法是 ，
购并或战略联盟的目的，是为了全球化，或成为国内盟主；这
些做法其实会伤害竞争优势的发展。真正的国家竞争力需要政
府拒绝收购、合并，以及产业龙头间的结盟；此外，本国厂商
与外商，应该适用相同的购并和联盟标准。最后，在收购的做
法上，政府应该鼓励企业在国内与海外从事当地收购。政府应 199
第二篇
地点的竞争力
准许企业收购相关产业的小公司，以促进技能转移而创造竞争
优势。
对有管制的贸易说“不”
在处理国家竞争力衰退的问题时，对贸易加以管制逐渐成
为一种趋势。设定各市场数量目标的营销协议，自愿限制协议或
其他工具，其实是危险、无效率而且会大幅增加
消费者成本的做法。此种做法为效率欠佳的公司
提供市场的保证，对于该国产业的创新并无助益。
政府的贸易政策应该追求各国市场的开放。要达到更佳的
政策，贸易政策不应该是消极的工具；它不能只回应抱怨或寻
求政治保护的产业；它不应该延长不利的局面或只为那些陷入
困境的产业服务。贸易政策应该协助厂商寻求有竞争优势的海
外开放市场，并且应该积极对待新兴产业并处理早期发生的问
题。
当政府发现其他国家设有贸易壁垒时，它应该努力消除这
些壁垒，而非管制进出口货品。以日本为例，它实施贸易管制
的效果，还不如施压令其加速开放进口商品。以关税惩罚有不
公平贸易行为的厂商，也比订出市场配额要好。其他日益重要
的工具是，限制不公平贸易国家的企业购并本国企业或投资本
国的生产设施，进而阻止不公平贸易国家的企业利用他们的优
势建立起不会受到制裁的桥头堡。
任何 药方都有后 遗症。要找到 一种既能处 理不公平贸易 ，
又能避免减少国内厂商创新与出口的动机，并且不伤害到本国
竞
争
论
200
所有在竞争优势途中看似容
易的脱逃路径，其实却是通
往失败的捷径。
客户的药方，几乎是不可能的。药方的目标应该不断调整，最
终达到不需要药方的境界。
企业的议题
最终，只有企业本身能达成并维系竞争优势。要做到这一
点，企业必须按照上述的基本条件行事。更重要的是，企业必
须认识到创新的核心角色，以及创新源自压力与挑战等令人不
快的事实。这导致领导阶层必须创造出一个动态的、有挑战的
环境，并认识到所有在竞争优势途中看似容易的逃脱路径，其
实却是通往失败的捷径。比方说，企业很容易受到诱惑，依赖
合作式的研发计划，借以降低研究的风险与成本，但是它们也
会转移企业对自有研究努力的注意力和资源，并造成真正的创
新遭到扼杀。
竞争优势来自企业的领导层，他们会为钻石体系打理一切，
并使其更丰富，以促进创新和升级。以下是一些能支持此种努
力的企业政策：
创造创新的压力
企业应该寻求挑战与压力，而非回避。战略的一部分就在
于利用本国优势，以形成创新的原动力。要做到这一点，企业
应该将产品卖给最精致与挑剔的客户和销售渠道、寻求需求最
严苛的客户、建立能力超越最严格产品法规的标准、与最先进 201
第二篇
地点的竞争力
的 供应商 合作 ，并将 员工 视为永 久的 伙伴 ，以刺 激技 能的升
级。
寻求最强的竞争者以作为激励对象
要激 发组织变革 ，强而有力的 竞争者与普 受尊敬的对手 ，
都是不可轻视的对象。最佳的经理人永远会保留一些危机感；
因为他们尊敬并研究竞争对手。为了要保持动力，企业必须将
面临挑战变成组织常态的一部分。若是企业游说反对严苛的产
品标准时，便反映了该公司领导阶层的热情已然消退。企业重
视稳定的顺从的客户、依赖性强的供应商，以及欲振乏力的竞
争对手时，便意味着拥抱惰性，最终会导致失败的结局。
建立早期预警系统
早期预警信号可转换成早期行动优势。企业采取行动以协
助它们看清变化的信号及反应，并在竞争局势中超越对手。例
如，找出客户或销售渠道最期盼的需求，并针对此提供服务；
对新的客户或销售渠道进行调查；可以找到可能引发新规则的
法规；或将外部人士引进管理团队，并维持研究中心和优秀人
才来源之间的持续关系。
改善国家钻石体系
企业在改善国内环境使之成为获得国际成功的舞台方面发
竞
争
论
202
挥着至关重要的作用。企业的一部分责任是，在组成产业簇群
上扮 演主动的角色 ，并与国内客 户、供应商、 销售渠道合作 ，
以协 助它们升级从 而延伸其竞争 优势。为了提 升国内的需求 ，
雅马哈 、河合（K a w a i）与 铃木（S u z u k i）等日本乐器厂商直
接开设音乐班。同样地，企业可以刺激与支援本地重要特殊元
件供应商，鼓励它们从事全球竞争。健康而有实力的产业簇群，
只会提高企业创新与升级的速度。
几乎每个有竞争力的产业中，领导厂商采取一些意在言外
的步 骤，以创造专 业性生产要素 ，例如人力资 源、科技知识 ，
或基础建设。比方说，在毛纺织品、瓷砖、照明设备等产业中，
意大利的同业公会在市场信息、工艺技术与共用的基础建设上，
都有投资。企业可通过企业总部和其他关键性的事业单位设立
于精明型客户、重要供应商，或大学与实验室等创造专业生产
要素的机制附近，以加速创新。
拥抱国内竞争对手
要从事全球竞争，企业需要强劲的国内竞争和激烈的国内
竞争对手。尤其是今日的美国与欧洲，经理人习惯于抱怨过度
竞争，对有望产生规模经济与关键多数的购并案，也都有不同
的看法。这些抱怨是天性，但是这些论点却完全错误。激烈的
国内竞争会创造出持续的竞争优势。此外，扬威国际也比在国
内称王要好。假如企业希望购并一个能加速其国际化，并加强
其国内竞争优势，或抵消其国内竞争劣势的国外公司，通常比
购并国内主要竞争对手要好。 203
第二篇
地点的竞争力
选择性地寻求海外优势
今天，许多企业在追求“全球化”战略时，往往舍弃本国
钻石体系不顾。问题是，为了创造竞争优势，采取全球化观点
有其重要性。依赖海外活动以补充本国实力，绝对是次佳的选
择。企业以创新抵消本地不利的生产要素，会比采用外包的方
式更好；发展本国供应商与客户，也比全盘依赖外国厂商要好。
除非将支撑竞争力的关键要素留在国内，否则企业很难长期维
持竞争优势。企业的目标应该是提升国内的能力，海外活动应
该只具有选择性与补充性，以达成全面的竞争优势。
正确的全球化做法是，选择性地连接其他国家钻石体系具
优势的源头。比方说，找出其他国家精明的客户，
有助 于企 业了 解不 同的需 求刺 激加 速创新 的压
力。此外，无论本国钻石体系如何有利，还是应
该了解外国重要研究的情形。要取得外国研究的
优势，企业必须将高素质人力派到海外基地，并提升科技研发
水 准。要 从国 外研究 中得 到好处