大的差异；其次，这类设备的运输成本非常高，而包括买方贷
款、零件库存、维修装备等，最好都予以本土化。
第二次世界大战后，美国海军工兵营（Navy Seabees）将
他们的卡特彼勒的设备留在许多国家时，为该公司埋下了全球
化的种子。卡特彼勒为了服务这些海外支点，建立起独立的经
销商制度，并带来极高的利润（主要是从备用零件上，因为需
要有 库存品）。卡特彼 勒的经销商， 很快成为自 负盈亏，比竞
争对手更大、更有财力，而且获利也比竞争者更高的企业。卡
特彼勒全球化的竞争障碍之一，就是全球化的配销系统。
该公司运用它的全球性生产规模，创造出另一项竞争障碍。
建筑设备的总产品成本中，有三分之二是重型零部件，像引擎、
轮轴、传动装置和水压动力系统等，这类产品的制造成本需要
投入大量的资金，而且容易受规模经济的影响。卡特彼勒具有
在不同国家销售网络的成本优势，并借着设计出使用规格化零
部件的产品线，而且大量投资在极少数大型、高精密的零部件
制造设备，以满足全球性的需求。
接下来，这家公司在它的主要市场，如欧洲、日本、巴西、
澳大利亚等，增加装配厂的集中生产量。在这些工厂中，卡特
彼勒在产品上增加符合当地的功能，避免昂贵的运输成本。更
竞
争
论
300
重要的是，卡特彼勒开始成为本土经济的参与者。该公司在不
牺牲本地产品弹性的前提下，达到低成本，并且成为当地政府
的朋友，而非敌人。没有哪种单一的“世界模式”可以硬套在
它的用户身上，也没有任何竞争对手能以卡特彼勒的生产和销
售成本来进行竞争。
这并非说，竞争对手不想尝试同一方法。以近年来最大的
一次挑战为例，那是来自小松制造所（见表8 … 1的财力比较表）。
小松制造所是日本建筑设备的龙头厂商，它根据集中生产、劳
力和钢铁成本的优势，出口高品质产品，形成全球化战略。在
过去1 0年间，小松抢下全球建筑设备市场的1 5 ％，几乎每项产
品线的销售报酬率，都紧追卡特彼勒不放。
在对 抗小松制造 所的过程中， 卡特彼勒仍 维持它的地位 ，
同时也扩大全球市场的占有率，在面对以地区或国家市场为范
围的竞争者时，这两家公司逐渐主导整个市场。卡特彼勒的战
略为什么那么强而有力？原因是：这家公司事实上巩固了四个
基本特征的发展，以防御任何以它的全球领先地位为目标的挑
战。
1。 全球化战略 卡特彼勒的整合性全球化战略，让它在成
本和效率上保持竞争优势。小松制造所只是希望保持现状，而
不是取得领先。当小松面对一个自觉地设计其全球化战略的竞
争对手时，它所处的地位远比日本电视机和汽车制造商为弱。
2。 制造上投资的意愿 卡特彼勒高层主管似乎愿意投资弹
性自动化制造系统，以使它充分发挥全球销售数量上的规模经
济。
3。 投 入财务资 源的意 愿 卡 特彼勒 是惟一 能在员 工投资 301
第二篇
地点的竞争力
上 ，与小 松制 造所匹 敌的 西方企 业。 事实 上，卡 特彼 勒的资
金 开销总 额， 比一般 日本 企业高 出三 倍以 上。卡 特彼 勒并没
有 将资金 转移 到其他 行业 ，或因 付给 股东 超额股 利， 而分散
它 相对于 小松 制造所 的财 务优势 。因 为小 松制造 所的 获利能
力 低于卡 特彼 勒，它 必须 竭尽债 信能 力， 以赶上 卡特 彼勒的
高投资率。
表8…1 卡特彼勒与小松制造所的财力比较
卡特 彼勒 小松 制造所
1 9 8 0年建筑 设备的估计 销售值 7 2亿美元 2 0亿美元
1 9 7 4—1 9 7 9年平均 值：
资金 报酬率 1 3 。 6 ％ 4 。 0 ％
债务 /股权 0 。 4倍 2 。 1倍
股东 权益报酬率 1 9 。 1 ％ 1 2 。 2 ％
保留 盈余百分比 6 9 ％ 6 5 ％
总收 入中零件所 占比重（估 计值） 3 0 ％— 3 5 ％ 1 5 ％— 2 0 ％
营运 的现金流量 6 。 8 1亿美元 1 。 4亿美元
资料 来源：财务 报表。
4。 占据日本市场的地位 1 9 6 3年时，卡特彼勒登陆日本与
三菱企业合作投资，后者是小松制造所长期但威胁不大的竞争
厂商 。就经营上来 看，此种合资 适用于日本市 场；在战略上 ，
它可检视小松制造所的市场占有率和现金流量。日本市场约占
全球建筑设 备市场的2 0 ％，但是却占小松制造所8 0 ％的全球资
金流动比重。这项合资，虽然只为卡特彼勒抢到市场第三名的
地位，但是能发挥限制小松制造所利润的效果。日本的赋税记
录显示，卡特彼勒与三菱的合资，获利极为有限，但对卡特彼
勒的战略性价值却颇大。2
竞
争
论
302
爱立信：小就美？
瑞典的爱立信，借着发展与探索技术上的利基，而成功地
变成全球性的竞争者地位。大多数主要的国际电话交换机制造
商，都会先在大型、受到保护的国内市场营运，以便能达到最
佳的规模经济。额外的利润则投入研究开发，作为积极的竞争
工具。瑞典的本国市场并不大，然而爱立信将先进的电子交换
技术，转变成强有力的全球标准，打乱国际市场中其他竞争对
手的利基。在2 0世纪6 0年代的电子机械式交换机时代，电话交
换机行业很难全球化。交换机系统结合了软件和硬件。此一阶
段， 7 0 ％的总 安装成本 是在硬件 上面，而 硬件成本 中的7 0 ％，
又来自直接人工、制造成本，以及设备安装费用。
每个 国家的电话 系统都有其独 特性，规模 经济通常较低 ，
工资水准对成本的冲击，远比交易数量来得大。在2 0世纪6 0年
代后 期，主要的国 际厂商（包含 爱立信），逐渐 将电子交换机
制造转至海外设厂，不仅是要取得较便宜的劳动成本，也是为
了回应当地政府的电话公司发展本身资源的期许。
最后，每家母公司都将资源集中在核心软件和关键零部件，
并且在国内市场导向的规模中竞争。爱立信集中投资在与欧洲
没有殖民地关系的发展中国家、欧洲国家中没有国营电信供应
商，以及应用与瑞典相同交换系统的市场。
到了2 0世纪7 0年代，电子交换技术萌芽，就在这项技术快
速改变成本结构，并威胁到爱立信长期觊觎的市场地位时，电
信产业也开始全球化。如今，软件占总成本 的6 0 ％，硬件成本
中的5 5 ％是精密的电子零部件，它的生产与规模有密不可分的 303
第二篇
地点的竞争力
关系。要发展一套新的交换机系统，最初的研发投资也增加到
1亿多美 元，只有主要 国际大厂能胜 过爱立信。 此外，电子化
走向也破坏了爱立信与小国电信公司之间的长期关系。很明显
地，为了配合各国需要，每一台电子交换机的软件都需要大量
的固定成本投资，这使得爱立信赖以成功的小型电话系统的新
技术，变得非常昂贵。
表8…2 爱立信的技术杠杆工具：通过模块化设计，降低软件成本
代表 性系统 所需 新模块 目前（使用 的模块）
第一 年 瑞典 S 。 d e r t a l j e 5 7 0
第二 年 法国 奥兰（O r l e a n s） 2 2 5 7
第三 年 芬兰 阿堡（A b o） 0 7 7
资 料来源 ：波 士顿顾 问公 司，《 瑞典 产业政 策的 架构》，U b e r f o r l a g， 斯德 哥尔摩 ，
1 9 7 8年。
爱立 信知道，小 型交换机终将 采用电子技 术。与此同时 ，
它还面对丧失在小型市场地位的可能性，因为它无法满足全球
竞争的赌注。
爱 立信 采取一 种先 发制 人的 策力性 创新 方式 ，以作 为回
应—这是一套模块化技术，将电子功能引进小型交换机内。此
外也发展出一系列套装的模块软体，能够用在不同的组装上，以
可接受的价格，来满足多元化电话系统的需求，而且每套后续性
的系统，所需的新模块并不多。如表8 … 2显示，第一套系统，由瑞
典的S 。 d e r t a l j e安装，全部需要新的模块，但是到了第三年，芬兰
的阿堡（A －
b o）系统已完全不需要新模块。因此，随着软件系统的
销售数量增加，爱立信快速地分期摊销研发成本，形成规模经济。
随着电话系统变成电子式，爱立信的成长随之加速。这家
公司如今享有软件种类和成本上的优势，而且这项优势还在不
断强化中。因为这套技术，爱立信拉高了其他厂商进入小型系
竞
争
论
304
统市场的障碍。
本田公司的营销天才
在本田公司成为全球化厂商前，全球的摩托车产业明显细
分成两个市场：在亚洲与其他发展中国家，大多数人骑乘小型、
简单的摩托车去工作；在欧洲与美国，则有一小群人口以大型、
精致的摩托车为玩物。在亚洲销售的摩托车既大众化，又是便
宜的运输工具，在西方国家，摩托车制造商运用风格和品牌形
象来 细分彼此的产品 。西方国家的市 场不超过1 0万辆的规模 。
车种 多、生产量小 的形态意味着 ，追求规模经 济的机会不大 。
主要摩托车制造 厂商像美国的哈雷（Harley Davidson）、德国
的宝马 （B M W）、 英国的凯旋（Tr i u m p h）和B S A，虽然有产
品出口，但是产量并不大。
本田公司采取让美国中产阶级骑摩托车休闲的方式，让产
业得以全球化。因为这家公司在市场上的创新，从2 0世纪5 0年
代末期到6 0年代末期，每年成长率超过2 0 ％。本田公司接着将
注意力转向欧洲，并取得相同的结果。在形成持续获得能力之
前， 本田公司连续 进行7年的投资