盟通常是一项过渡型的工具，它协助企业学习并
建立实力。长期而言，结盟伙伴会找出不同的方
式或提升结盟至购并的程度。企业绝不能在攸关
自身竞争优势的关键资产上依赖结盟伙伴。1 7
在享有地点优势的产业和产业区间进行事业扩张 地点的
竞争优势提供鉴别产业的方法，企业并由此形成面对其他地区
的竞争对手时，独一无二的竞争优势。新事业的发展也应该集
中在这些地点。
有关生产力竞争的新范式，提醒大家有关处理扩张性的垂
直整合的问题。垂直整合会消耗资源并造成缺乏弹性，因此应
该限制在与总体活动密切联系的活动上。其他方
面，企业最好能发展与当地特殊工具机和原料供
应商密切的关系。
多元化也应该循产业簇群的路径进行。借由多元化，企业
第二篇
地点的竞争力
351
企业绝不能在攸关自身竞争
优势的关键资产上依赖结盟
伙伴。
垂直整合会消耗资源并造成缺
乏弹性，因此应该限制在与总
体活动密切联系的活动上。
不仅能规范本身的内部资产，也能应用进入特定地点的独一无
二资产，例如供应商、研发中心和技术人力等。惠普科技从测
量仪到信息系统和医疗设备的多元化，正是依循这些原则，而
这些领域也恰好是美国独具实力的领域；诺和诺德工业从胰岛
素到工业酵素的发展，也是依循产业簇群的路径；本田公司由
摩托车到汽车的多元化亦不例外。相关的技术和技能开始结合
时，创新通常已在产业与产业簇群之间的夹缝中萌芽。比方说，
本田公司开展它的汽车工业，是靠本身在制造摩托车的小型发
动机 技术专业。它 结合这项条件 和日本汽车产 业簇群的资产 ，
包括数目众多的供应商，鼓励轻薄短小设计的省油的需求条件。
母国基地升级 企业在一个行业中的竞争优势，不仅要看
企业内部，还与行业所在的当地环境有关。如果缺乏一个基础
稳健的母国基地，产业在生产力成长和快速创新的能力都将会
式微 ，也无法组合 资源、技能、 技术和攸关竞 争优势的信息 。
尽管分散精密生产或向外寻求关键零部件与工具机的行动，通
常能弥补母国基地的弱点，并看到短期成效，但是企业的长期
创新能力将会受到威胁。
外部竞争优势的出现，会增加企业战略的陌生领域。企业
应该支持专业化训练计划，促进大学在相关产业领域的研究，并
培养当地供应商升级（大量依靠远地供应商会抵消潜在的竞争优
势）。企业应该指引并迫使当地基础设施提供者满足他们的需求，
并确保政府法规能提升生产力。产业公会应该在赞助培训计划、
研究标准和强化技术、搜集市场信息等方面扮演重要角色，这些
机会，在第七章中有更周延的讨论。不幸的是，很少企业将当地
环境视为重要的竞争资源。例如在美国，许多公司将他们的供应
竞
争
论
352
商视为理所当然，并认为教育和训练是政府的责任。
诺和诺德工业的例子说明，全球化龙头厂商在如何提升母
国环境上，扮演了主动的角色。在诺德和诺和两家企业合并之
前，诺德设立了诺德胰岛素基金会（Nordic Insulin Fund；1 9 2 6
年），以支持斯堪的那维亚和史丹诺纪念医院（Steno Memorial
H o s p i t a l； 成立于1 9 3 2年）的胰岛 素项目研究工作，并作为研
究和治疗糖尿病的中心。诺和则成立韦铎糖尿病医院（H v i d o r e
Diabetes Hospital），并在1 9 5 7年设立海巨铎研究所（H a g e d o o r n
Rese arch Inst itute），专门从事糖尿病的基础研究。1 9 6 4年时，
该公司再成立诺和研究所（Novo Research Inst itute），以研究
导致糖尿病的起因。今天，史丹诺糖尿病中心和韦铎糖尿病医
院每年治疗6 000名糖尿病患，并主导25 000件糖尿病咨询工作。
诺和诺德工业也在丹麦本地赞助国际性的糖尿病研讨会，将本
地和来自全球的专家和医生聚集起来。1 8
丹麦胰岛素产业的历史显示，积极的本地竞争引发持续创
新的力量。这两家企业很清楚，他们之间合并后可能达成一些
效率，但也潜伏一些危机，例如伤害到原本各自的活力。母公
司希望，借由维持两家子公司独立经营来处理这些风险。无论
如何，它秉持的原则依然是：在本地竞争创造优势。大多数时
候，寻求消弭本地竞争的做法，恐怕是方向错误了。
必要 时可重新选择 母国基地 假如消费者的 要求不够多 、
需要新形态的供应厂商、本地机构缺乏效率或其他因素，导致
企业在特定行业的母国基地活力不再时，企业的第一个反应应
该是提升母国水准。不过如果已耗费心力却仍徒劳无功时，企
业可能需要转移母国基地到更有利的地点。这也许是全球化竞
第二篇
地点的竞争力
353
争的终极证据。
有愈来愈多的跨国企业在不同国家之间转移
母国基地。当全球竞争将企业推向世界最佳的竞
争对手，并让取得资金、原料和劳动力等传统比较优势不再有
用时，本国钻石体系不佳的伤害也随之增加。然而，企业应该
尽可能避免迁移母国基地的决定，因为接踵而来的是必须融入
一个新的地点，成为当地人并接受全新的文化。
企业很少完全迁移整个公司的母国基地。事实上，它们大
多是迁移特定产品线或产业区间的母国基地。这种迁移的一个
很普通的催化剂（或活力源）是在一个欣欣向荣的地点买下一
家已具规模的企业。假以时日，这种购并让新的母国基地，增
加对特定行业和产业区间提供关键多数产量的全球化责任。比
方雀巢公司买下Rownt ree MacIntosh企业后，将它的糖果糕饼
制造事业全球总部迁移到英国。原因是英国有讲究甜食的消费
者、分工最细密的零售商、先进的广告公司，以及高度竞争的
媒体，在大宗糖果市场上，这些条件建构起一个比瑞士更有活
力的环境。同样地，雀巢公司也将它的瓶装水事业总部迁到法
国，该地也是相关产业竞争最激烈的地点。
虽然我们的范例，如诺和诺德工业、惠普科
技和本田公司持续在他们的本业中，享有强有力
的本土钻 石体系，但并非所有企业 的运气都这么好。19 例如北
方电讯公司（Northern Te l e c o m）把中央机房数据交换机设备
的母国基地，从加拿大迁往美国。1 9 7 7年时，北方电讯在美国
制造和 安装了第一套当地 的数据交换机D M S … 1 0。随后美国电
话电报公司分拆，美国颁布了电信服务与设备业市场平等准入
竞
争
论
354
企业很少完全迁移整个公司
的母国基地。事实上，它们
大多是迁移特定产品线或事
业区间的母国基地。
发展中国家国际化战略的最
佳机会，常系于区域内部或
其他类似的经济体中。
的 规则 ， 进而 导 致北 方电 讯 开始 迅速 扩 张它 在 美国 的业 务 。
1 9 9 1年时，这家企业将它中央机房交换机的世界总部迁往美国。
如今，它在美国进行这类产品线所有的研发活动，员工人数超
过1 000人，所有中央机房的交换机制造，也都是在北卡罗来纳
州进行。
北 方电 讯将总 部迁 往美 国的 根本原 因在 于， 美国在 电讯
设 备方面 的钻 石体系 的实 力。 与加拿 大相 比，美 国表 现出独
一 无二的 专业 配套因 素， 包括 精密的 软件 工程， 在电 脑科学
和 通讯领 域世 界级的 大学 研究 计划。 美国 的客户 和最 终用户
绝 对是世 界最挑 剔的客 户群， 而2 0—2 5 家大型 独立交 换机用
户 ，导致 密集 的竞争 ，并 且让 北方电 讯的 顾客持 续将 他们的
中 央机房 交换 机能力 升级 。美 国企业 在集 成电路 的制 造和系
统 软件设 计上 ，提供 相关 产业 强劲的 支援 能力。 美国 市场对
外 国竞争 对手 的开放 性， 甚至 远超过 美国 本地厂 商之 间的竞
争 （在 电 讯设 备 方面 ，外 国 政府 一般 倾 向于 保 护本 地市 场 ，
支持垄断的供应商）。
另一个很有趣的例子是，威森（We s s o n）在1 9 9 3年研究中
描述，当韩国的现代集团发现无法跟上世界潮流时，就将个人
电脑母国基地从韩国迁往硅谷。在个人电脑产业，当所有竞争
厂商都在国际间寻求低成本的零件，脱颖而出的关键就在快速
推出新机种，满足不断演进的顾客需求和是否能成功地取得变
化中的经销商渠道。在这些领域，美国的条件远超过其他地方。
传统上，外商直接投资（F D I）已经被视为一种母国基地的优势。
威森 使用数字证据 证实，母国基 地广泛地寻求 外商直接投资 ，
也就 是说，外商直 接投资的方向 ，在于取得其 他地点的优势 ，
第二篇
地点的竞争力
355
甚至将企业的母国基地迁往他处也未尝不可。
由发展中国家进行全球化竞争
在国际经济中，发展中国家已经变成一块快速成长的版图，
许多发展中国家的企业是出口厂商。问题是，发展中国家的舞
台，也引发企业走向全球化战略的某些特定问题。
最基本的挑战是，如何从比较优势转变成竞争优势。大多
数发展中国家的企业国际化，是通过向跨国公司接单，出口资
源、劳动力密集商品，或产品代工，这主要是靠资源和劳动成
本。这类出口主要对象是先进经济体。要扩张到其他发展中市
场，包括邻近国家，其机会就受到生产要素条件和政府保护政
策等类似的限制。
要超越这�